اخر الاخبار
  1. الجنيه المصري يكسر موجة الخسائر أمام الدولار
  2. توقعات رفع أسعار الفائدة في أستراليا: السياق والأسباب
  3. ارتفاع أسعار النفط يتجاوز 84 دولاراً.. هل يهدأ التصعيد في الشرق الأوسط؟

المحاسبة المالية

كن على اتصال
الاقسام المشابهه
النشرة الاخبارية
العلامات
كيف نحافظ على الموظفين الأكفاء ؟
إدارة الاعمال

كيف نحافظ على الموظفين الأكفاء ؟

كيف نحافظ على الموظفين الأكفاء ؟ الاحتفاظ بالموظفين الأكفاء من الأمور المهمة التي علينا الاهتمام بها ومراعاتها، وذلك لإبقاء إنتاجية الشركة على النحو الصحيح لذلك هناك بعض الطرق التي علينا اتباعها للحفاظ عليهم، وهي : - أن نعطيهم مسؤوليات مختلفة : علينا إظهار الثقة للموظفين الأكفاء من خلال إعطائهم المسؤوليات التي تتيح لهم فرصة أن يتطوروا في مجال عملهم وأن يكتسبوا مهارات جديدة، بالإضافة إلى توفير تدريبات لتعلم أشياء جديدة في العمل. أن نظهر لهم الاحترام: علينا دائمًا إظهار الاحترام والتقدير للموظفين وعدم وضعهم تحت ضغوطات مفرطة تؤدي إلى إرهاقهم، لذلك علينا جعل الاحترام أولوية حتى تزيد من ترابط الموظفين بالشركة وتخلق الجو الإيجابي في بيئة العمل. الحرص على تحفيزهم : محاولة ربط جزء من أجور الموظفين بالإيرادات الناتجة من الشركة لأن ذلك سيزيد من كفاءة أدائهم ويحفزهم لزيادة الأرباح والبقاء مع الشركة لوقت طويل. الحرص على مكافأتهم: علينا أن نُكافئ موظفينا دائمًا ماليًا ومعنويًا وأن نُقدّر إنجازاتهم أمام كادر الشركة من خلال الحفلات الإدارية التي تُقام سنويًا لتحفيز الموظفين في إتمام أعمالهم على أكمل وجه ولإبقائهم أطول فترة ممكنة في الشركة. الحرص على إعطائهم وقتًا للراحة: يجب أن نراعي ظروف الموظفين في الإجازات المرضية والسنوية والعائلية وأن تُقدمها لهم، وأن توفّر فترات استراحة صغيرة خلال أوقات الدوام ليسترجعوا نشاطهم لإتمام أعمال الشركة بأعلى جودة، وليتمسكوا بالبقاء في الشركة. مراقبة الإداريين المسؤولين عن الموظفين : علينا أن نراقب الإداريين المسؤولين عن الموظفين من خلال استماعهم إلى شكاوي الموظفين وتوضيح الخطط المستقبلية للشركة وإعداد الاجتماعات التي تُناقش فيها أمور الشركة مع الموظفين بطريقة ناجحة والتدريبات التي تُطوّر من الموظفين، وهذا سوف يُشعر الموظفين بالاهتمام والتقدير.  توفير منصة لموظفيك: يجب علينا محاولة توفير بيئة مناسبة للموظفين لتقديم اقتراحاتهم وآرائهم بخصوص العمل بأريحية تامة بعيدًا عن أي ضغوطات، وهذا يؤدي إلى إشعار الموظفين بالأمان ويُحفزهم على تقديم الأفكار الفعّالة لبيئة العمل. تحقق العدالة بين موظفيك: علينا أن نكون أكثر عدلا وانصافاً في المعاملة بين الموظفين وألّا نُفضّل أحدًا على الآخر حتى تحافظ على التوازن والإيجابية في بيئة العمل وتحافظ على بقاء الموظفين. لماذا يترك الموظفون العمل في ؟ يوجد العديد من الأخطاء التي قد تحصل أثناء العمل مما يؤدي إلى مغادرة الموظفين الأكفاء الشركة، لذلك علينا أن نكون على اطلاع على تلك الأمور لتجنّب الوقوع في مثل هذه الأخطاء، منها:   الجدول الزمني الصارم: يجب توفر جدولًا زمنيًا مرنًا للموظفين لأداء أعمال الشركة بعيدًا عن الضغوطات وأن يتناسب مع حياتهم والتزاماتهم اليومية، فالكثير من الموظفين يستقيلون من شركاتهم بسبب هذا النظام، ، أو أن تقسّم عبء العمل على موظفين اثنين أو أكثر بدل موظف واحد مما يخفف من الضغط ويريح الموظف ويزيد من الإنتاجية أو ان يتم ربط الانتاحية بمكافاة او شكر وتقدير  حسب كل موظف. سوء الإدارة: يؤدي عدم الاستماع والانتباه إلى احتياجات الموظفين من قِبل المدير إلى ترك الوظيفة حتمًا، لذلك علينا الاهتمام بشؤون الموظفين ومساعدتهم في العمل واتخاذ الإجراءات اللازمة لتحمّل مسؤولياتهم فهذا من خصائص الإدارة الصحيحة والتي تُشعر الموظف بأهميته في الشركة. عدم إتاحة التطوّر في الشركة: يؤدي إخماد مواهب الموظفين وعدم وجود مساحة كافية لتطورهم وتحفيزهم إلى ترك العمل، لذلك علينا أن نخلق بيئة للتحدي فيما بينهم ليتطوروا في العمل ويثبتوا جدارتهم، لذلك يجب علينا تنسيق برامج تدريب لتعليمهم وتقييم كل موظف حتى يدرك النقاط التي عليه تطويرها. قلة الاحترام: تؤدي قلة تقدير عمل الموظفين وعدم الاحترام إلى مغادرة مكان العمل حتمًا، مما يُخفض من الإنتاجية في ، لذلك علينا أن تُقدّر الموظفين والعمل الذي يؤدونه، فهو من أخلاقيات العمل المطلوبة بين المدراء والموظفين. عدم دعم الإدارة للموظفين: يؤدي النقص في دعم الموظفين لخفض التكاليف على الشركة إلى ترك الموظفين للعمل، ويكون ذلك من خلال تحمُّل الموظف لمهام خارج حدود وظيفته الأساسية أو تحمّل عبء عمل يحتاج إلى أكثر من موظف واحد لأدائه، كل هذه التصرفات تضغط الموظف وتؤدي به إلى تقديم استقالته، لذلك حاول أن تدعم الموظفين بتوفير بيئة مريحة للعمل والوقوف إلى جانبهم وقت الحاجة لتزيد من كفاءة الشركة. وجود أخطاء في السياسات القديمة في الشركة: يؤدي وجود أخطاء في السياسات القديمة للشركة إلى تعطيل وتعقيد العمل على الموظفين مما يؤخر من إنتاجيتهم وحل المشاكل التي قد يتعرّضون لها ويصعّب المهام عليهم فيسارعوا في ترك العمل، لذلك عليك استخدام الوسائل الحديثة التي قد تسهّل من عمل الموظف وتشجعه على مواصلة العمل وزيادة كفاءته. باستطاعتنا جذب العديد من الموظفين الموهوبين إلى شركتنا من خلال اتباع بعض الخطوات الأساسية مثل تعزز بيئة العمل: محاول تصميم مكان مميز لمناقشة أفكار الشركة والتعرّف عليها والتدريب وان نبتكر طرقًا متنوعة وجديدة للتفاعل بيننا وبين الموظفين، ولتكن أفكارنا خلّاقة، هذا الأمر يجذب الموظفين ويحفزهم لإنتاج أفكار جديدة. الحرص على البحث عن المواهب وجذبها لشركتك: ادعُ الأشخاص الموهوبين في مجال عملك وحاول التعرف عليهم شخصيًا بعيدًا عن وسائل الاتصال الاجتماعي ومواقع الإنترنت، لأن التواصل الشخصي يُعد أكثر فعالية وأنجح، وبالتالي يقوّي من تواصلك مع الموظفين. منح موظفينا فرصة للقيادة: باستطاعتنا تشجيع أعضاء الفريق على تولي بعض المهام القيادية التي تزيد من ثقتهم بأنفسهم وبك وتظهر نقاط القوة التي يحتاجها الفريق ككل مما يجذب العديد من الموظفين للعمل في شركتك. التعامل مع النوظفين بلطف: محاولة التعامل بلطف مع الموظفين دائمًا وأن نهتم بشؤونهم كي نجذبهم للعمل في شركتنا ونقنعهم بالبقاء فيها.

أهداف القوائم المالية الخارجية ذات الغرض العام والمعلومات التي يجب أن تحتوي عليها
عاجل

أهداف القوائم المالية الخارجية ذات الغرض العام والمعلومات التي يجب أن تحتوي عليها

أهداف القوائم المالية الخارجية ذات الغرض العام والمعلومات التي يجب أن تحتوي عليها   بناء على التحليل السابق لقطاعات المستفيدين وحاجاتهم المشتركة فإنه يمكن تحديد أهداف القوائم المالية بما يلي: تقديم المعلومات الملائمة لاحتياجات المستفيدين الرئيسيين: يعتبر الهدف الرئيسي للقوائم المالية الخارجية ذات الغرض العام تقديم المعلومات الملائمة التي تفي باحتياجات المستفيدين الخارجيين الرئيسيين إلى المعلومات عند اتخاذ قرارات تتعلق بمنشأة معينة . وعلى وجه التحديد يحتاج المستفيدون الخارجيون الرئيسيون إلى معلومات تساعدهم على تقييم قدرة المنشأة في المستقبل على توليد تدفق نقدي إيجابي كاف. بمعنى آخر تدفق نقدي من الممكن للمنشأة توزيعه للوفاء بالتزاماتها المالية عند استحقاقها بما في ذلك توزيع الأرباح على أصحاب رأس المال دون تقليص حجم أعمالها. وتعتمد قدرة المنشأة على توليد مثل هذا التدفق النقدي على قدرتها على تحقيق الدخل الكافي في المستقبل وتحويل هذا الدخل إلى تدفق نقدي كاف. وبالتالي يرغب المستفيدون الخارجيون الرئيسيون في الحصول على معلومات تمكنهم من تقييم قدرة المنشأة على تحقيق الدخل وتحويله إلى تدفق نقدي في المستقبل القياس الدوري لدخل المنشأة : من المعروف أن قدرة المنشأة على تحقيق الدخل وتحويله إلى تدفق نقدي في المستقبل تعتمد على تغيرات كثيرة منها الظروف الاقتصادية العامة والطلب على منتجاتها أو خدماتها وظروف العرض في الحاضر والمستقبل كما تتوقف على قدرة الإدارة على التنبؤ بالفرص المتوقعة في المستقبل والاستفادة من تلك الفرص وقدرتها على التغلب على الظروف غير الملائمة بالإضافة إلى الالتزامات الجارية للمنشأة وما إلى ذلك من العوامل. ومن المؤكد أن تقييم أثر بعض هذه التغيرات على أداء المنشأة قد يحتاج إلى معلومات تخرج عن نطاق القوائم المالية، ومع ذلك فإن المعلومات التي تتعلق بمقدرة المنشأة التاريخية على تحقيق الدخل وتحويله إلى تدفق نقدي كاف تفيد المستفيدين الخارجيين الرئيسيين عند تقييم أداء المنشأة في المستقبل. وجدير بالملاحظة أن مثل هذا التقييم لن يكون مبنيا على تقييم أداء المنشأة في الماضي وبناء على ذلك فان القوائم المالية للمنشأة يجب أن تركز تركيزا أساسيا على المعلومات التي تتعلق بدخل المنشأة ومدى ارتباطه باحتياجاتها من التدفقات النقدية، وبالتالي فان المهمة الأساسية للمحاسبة المالية هي القياس الدوري لدخل المنشأة. تقديم معلومات تساعد على تقييم قدرة المنشأة على توليد التدفق النقدي: يجب أن يكون قياس الدخل وما يرتبط به من المعلومات التي يتم الإفصاح عنها في القوائم المالية مفيدا بالقدر المستطاع للمستفيدين من تقييم قدرة المنشأة على توليد التدفق النقدي. ويعتبر اتباع مبدأ الاستحقاق كأساس لقياس الدخل الدوري أكثر فائدة في تقييم التدفقات النقدية من اتباع الأساس النقدي لهذا الغرض. إذ أن المنشأة - في صورتها النموذجية - تمثل تيارا مستمرا من الدخل، إلا أنه يجب تجزئة هذا التيار - لأغراض إعداد القوائم المالية - إلى مدد زمنية ملائمة. وفضلا عن ذلك فإن معاملات المنشأة المعاصرة تؤدي في معظم الأحوال إلى عدم تزامن العمليات والأحداث والظروف التي يتأثر بها تيار الدخل خلال مدة مالية معينة مع المتحصلات والمدفوعات النقدية التي ترتبط بتلك العمليات والأحداث والظروف - ولا يقتصر اهتمام المستفيدين الخارجيين على العمليات والأحداث والظروف التي يتأثر بها التدفق النقدي في خلال المدة الحالية فحسب، وإنما يمتد اهتمامهم إلى العمليات والأحداث والظروف التي تؤثر على التدفق النقدي بعد نهاية تلك المدة المالية أيضا ، ومن ثم فان قياس الدخل على أساس مبدأ الاستحقاق يعتبر أمرا ضروريا ومفيدا في إعداد القوائم المالية. ولكي تكون المعلومات التي تفصح عنها القوائم المالية عن الدخل مفيدة يجب أن تبين مصادر ومكونات دخل المنشأة ، مع التمييز بين المصادر المتكررة وغير المتكررة. ولا يقتصر اهتمام المستفيدين على مقدار الدخل الذي حققته المنشأة في مدة مالية معينة، وإنما يمتد اهتمامهم إلى معرفة مصادر تلك الدخول وأجزائها والأحداث التي أدت إلى تحقيقها نظرا لأن هذه المعلومات تساعدهم في تكوين توقعاتهم عن المستقبل وعلاقته بالماضي. تقديم معلومات عن الموارد الاقتصادية للمنشأة ومصادرها : يسعى المستفيدون الخارجيون الرئيسيون عادة إلى مقارنة أداء المنشأة بغيرها من المنشآت، وتجرى هذه المقارنات في معظم الأحيان على أساس نسبي، وليس على أساس مطلق. بمعنى أن الدخل ينسب عادة إلى صافي الموارد المتاحة للمنشأة قبل إجراء المقارنات. وبناء على ذلك فان هؤلاء المستفيدين يهتمون بالمعلومات المتعلقة بالموارد الاقتصادية للمنشأة ومصادر تلك الموارد - أي الأصول والخصوم وحقوق أصحاب رأس المال ومن ثم فان هذه المعلومات تزود المستفيدين بالأساس الذي يستخدم لتقييم دخل المنشأة ومكوناته خلال فترة زمنية معينة. وبالتالي ينبغي أن تحتوي القوائم المالية على معلومات عن أصول المنشأة وخصومها وحقوق أصحاب رأس مالها. كما يجب أن يكون قياس أصول المنشأة وخصومها وحقوق أصحاب رأس مالها والمعلومات التي تحتوي عليها القوائم المالية في هذا الشأن مفيدة بقدر الإمكان للمستفيدين الخارجيين الرئيسيين عند تقييم قدرة المنشأة على تحقيق تدفق نقدي كاف. ومن المعتاد أن ينظر المستفيدون إلى المنشأة كتيار مستمر من العمليات والأنشطة تستثمر فيها النقود في أصول غير نقدية للحصول على مزيد من النقد، ومن ثم فان الإفصاح عن أصول وخصوم المنشأة وحقوق أصحاب رأس مالها وقياس كل منها يجب أن يكون متسقا مع ذلك التصور ويتطلب ذلك أخذ ما يلي في الحسبان * عند قياس أصول المنشأة والإفصاح عن المعلومات المتعلقة بها في القوائم المالية يجب التمييز بين الأصول التي تعتبر مصادر مباشرة للنقد والأصول التي تعتبر مصادر غير مباشرة. وتشمل الأصول التي تعتبر مصادر مباشرة للنقد - النقود والأصول الأخرى التي تمثل حقوقا للمنشأة في الحصول على مبالغ محددة من النقد. أما الأصول التي تعتبر مصادر غير مباشرة للنقد فتمثل تيارات من الخدمات المتجمعة التي تتوقع المنشأة استخدامها في عملياتها بحيث تسهم - بصورة غير مباشرة - في تحقيق التدفقات النقدية في المستقبل. لذلك يجب - بقدر الإمكان – أن تحتوي القوائم المالية على معلومات عن الأصول التي تعتبر مصادر مباشرة للنقد توضح قدرة تلك الأصول على توليد التدفق النقدي كما يجب أن تحتوي القوائم المالية على معلومات عن الأصول التي تعتبر مصادر غير مباشرة للنقد توضح قدرة تلك الأصول على تقديم الخدمات للعمليات المقبلة للمنشأة. حيث أن التزامات المنشأة تعتبر أسبابا مباشرة للمدفوعات النقدية في معظم الأحيان يجب أن تحتوي القوائم المالية على معلومات تبرز التدفقات النقدية السالبة التي تترتب على التزامات المنشأة. تقديم معلومات عن التدفقات النقدية : يهتم المستفيدون الخارجيون الرئيسيون اهتماما مباشرا بقدرة المنشأة على سداد التزاماتها عند استحقاقها وتوزيع الأرباح على أصحاب رأس المال بدون تقليص نطاق عملياتها الجارية ومن ثم يجب أن تحتوي القوائم المالية للمنشأة على معلومات عن التدفق النقدي للمنشأة وتعتبر المعلومات التالية مفيدة عند تقييم قدرة المنشأة على الوفاء بالتزاماتها وتوزيع الأرباح على أصحاب رأس المال. ومن ثم يجب أن تحتوي عليها القوائم المالية : 1- الأموال الناتجة أو المستخدمة في التشغيل. 2-الأموال الناتجة من الاقتراض أو المستخدمة في تسديد القروض. 3-الأموال الناتجة من استثمارات جديدة من قبل أصحاب رأس المال أو الموزعة على أصحاب رأس المال. 4-التدفقات النقدية الأخرى. وهذا لا يعني انه يمكن التنبؤ بالمستقبل بمجرد استقراء سلسلة من الحقائق عن الماضي إذ يتعين على المستفيدين تقييم الآثار التي تترتب على المتغيرات الممكنة أو المحتملة ومدى ارتباط الماضي بالمستقبل. محدودية استخدام القوائم المالية الخارجية ذات الغرض العام: تقدم القوائم المالية المعدة وفقا للأسس التي تلائم الأهداف الواردة بهذا المقال معلومات مفيدة للمستفيدين الخارجيين الرئيسيين إلا أنه لهذه القوائم محدودية واضحة منها قد لا تحتوي القوائم المالية الخارجية ذات الغرض العام على معلومات يمكن استخدامها بدون تعديل لتحديد التزام المنشأة من الضرائب. ويرجع ذلك إلى أن السياسات المتعلقة بالضرائب تركز عادة على اعتبارات اجتماعية واقتصادية وسياسية ومالية قد تتطلب معايير محاسبية مختلفة عن المعايير التي تلائم أهداف القوائم المالية ذات الغرض العام. وعلى الرغم من ذلك تعتبر القوائم المالية ذات الغرض العام مدخلا مناسبا بعد التعديل المناسب للوفاء بأغراض الضرائب. لا تختص القوائم المالية ذات الغرض العام بتقديم معلومات عن مدى نجاح المنشأة في تحقيق الأهداف التي لا يمكن قياسها قياسا ماليا ومن أمثلتها تنمية الموارد البشرية - كما أنها لا تختص بتقديم معلومات يمكن استخدامها بصورة مباشرة في تقدير التكلفة الاجتماعية لعمليات المنشأة لا تختص القوائم المالية ذات الغرض العام بتقديم معلومات يمكن استخدامها -دون تعديل - لإعداد الحسابات القومية إذ إن هذه القوائم ترتبط بمنشأة معينة ولا تحتوي على مقياس مباشر للقيمة التي تضيفها المنشأة للاقتصاد القومي ككل. لا تختص القوائم المالية ذات الغرض العام بتقديم معلومات يمكن استخدامها لتقييم أداء الإدارة بمعزل عن أداء المنشأة نفسها. ومع ذلك فان المعلومات التي تشملها هذه القوائم عن أداء المنشأة تعتبر مفيدة لتقييم مدى وفاء الإدارة بمسئولياتها تجاه أصحاب رأس المال. نظرا لخصائص وطبيعة المعلومات التي يمكن إنتاجها بواسطة المحاسبة المالية، فان القوائم المالية ذات الغرض العام لا تختص بقياس قيمة المنشأة عند التصفية، كما أنها لا تختص بتقديم مقياس مباشر للمخاطرة التي ترتبط بحيازة حقوق الملكية

مصر تكشف عن خطة لاقتراض 2.524 تريليون جنيه مصري من السوق المحلية خلال الربع الثاني من السنة المالية 2025/2026
عين على الأسواق

مصر تكشف عن خطة لاقتراض 2.524 تريليون جنيه مصري من السوق المحلية خلال الربع الثاني من السنة المالية 2025/2026

مصر تكشف عن خطة لاقتراض 2.524 تريليون جنيه مصري من السوق المحلية خلال الربع الثاني من السنة المالية 2025/2026   أعلنت الحكومة المصرية عن تفاصيل خطتها لاقتراض 2.524 تريليون جنيه مصري من السوق المحلية خلال الربع الثاني من السنة المالية 2025/2026، في إطار جهودها لسداد استحقاقات أدوات الدين وتمويل عجز الموازنة العامة للدولة. ونشرت وزارة المالية الخطة على موقعها الإلكتروني الرسمي، مؤكدةً أنه سيتم طرح 105 مزادات لأدوات الدين خلال الفترة من أكتوبر الماضي إلى نهاية ديسمبر المقبل بقيمة إجمالية تبلغ 2.524 تريليون جنيه مصري. ووفقًا للخطة، سيطرح البنك المركزي المصري، الذي يدير الإصدارات نيابةً عن الحكومة، 52 مزادا لأذون خزانة بقيمة 2.042 تريليون جنيه مصري، و48 مزادا لسندات خزانة بقيمة 462 مليار جنيه مصري، وخمسة مزادات لصكوك سيادية بقيمة 20 مليار جنيه مصري خلال هذه الفترة. في أكتوبر وحده، طُرحت مزادات بقيمة 845 مليار جنيه مصري، بينما سيشهد نوفمبر إصدارات بقيمة 687 مليار جنيه مصري، يليها 992 مليار جنيه مصري مُخطط لها في ديسمبر. يُظهر الجدول التفصيلي أن الحكومة ستُصدر ثلاثة عشر مزادًا لأذون خزانة لأجل 91 يومًا بقيمة 350 مليار جنيه مصري، بالإضافة إلى ثلاثة عشر مزادًا لأذون لأجل 182 يومًا بقيمة 451 مليار جنيه مصري. كما سيتم طرح ثلاثة عشر مزادًا آخر بقيمة 561 مليار جنيه مصري لأذون لأجل 273 يومًا، بالإضافة إلى ثلاثة عشر مزادًا لأذون لأجل 364 يومًا بقيمة إجمالية تبلغ 680 مليار جنيه مصري. تتضمن خطة الاقتراض أيضًا ثلاثة عشر مزادًا لسندات حكومية لأجل عامين بقيمة إجمالية 124 مليار جنيه مصري. كما تُحدد ثمانية مزادات لسندات متغيرة الفائدة لأجل ثلاث سنوات بقيمة 40 مليار جنيه مصري، إلى جانب ثلاثة عشر مزادًا لسندات ثابتة الفائدة لأجل ثلاث سنوات بقيمة إجمالية 246 مليار جنيه مصري. بالإضافة إلى ذلك، سيتم إجراء ثمانية مزادات لسندات متغيرة العائد لأجل خمس سنوات بقيمة 32 مليار جنيه مصري، وستة مزادات لسندات ثابتة العائد لأجل خمس سنوات بقيمة 20 مليار جنيه مصري. ولأول مرة، تتضمن الخطة إصدار خمسة مزادات لصكوك سيادية بقيمة إجمالية تبلغ 20 مليار جنيه مصري. لا تزال البنوك العاملة في السوق المصرية أكبر المستثمرين في أذون وسندات الخزانة، التي تصدرها الحكومة بانتظام لتمويل عجز الموازنة العامة للدولة. تُطرح هذه الأوراق المالية من خلال خمسة عشر بنكًا مشاركًا كمتعاملين رئيسيين في السوق الأولية. ثم تعيد هذه البنوك بيع جزء من الإصدارات في السوق الثانوية للمستثمرين المحليين والأجانب من المؤسسات والأفراد.

العاملون في مجال المستودعات
عاجل

العاملون في مجال المستودعات

العاملون في مجال المستودعات         تختلف مسميات العاملين في إدارة المستودعات بحسب حجم المستودعات التي تملكها الشركة أو المؤسسة وأهمية المواد المخزنة وطبيعة عمل المنظمة، وفيما يلي أسماء ووصف وظائف العاملين في مجال إدارة المستودعات. رئيس قسم المستودعات: تحدد الواجبات والمسؤوليات التي يقوم رئيس قسم المستودعات بمايلي: ·        الإشراف على تخطيط وتنظيم وتوزيع العمل في القسم ومتابعة تنفيذه. ·        إعداد المقترحات والأنظمة التي تهدف إلى تبسيط العمل والوصول إلى نتائج أفضل. ·        إعداد التقارير عن العمل وعن الموظفين وتقدير إنتاجيتهم وتحديد الاحتياجات التدريبية الملائمة لهم. ·        مراجعة احتياجات الجهات والوحدات الإدارية الطالبة ومدى توفرها في المستودعات من عدمه. ·        متابعة عمليات تأمين الأصناف للإدارات والأقسام الطالبة. ·        الإشراف على عمليات استلام الأصناف والتأكد من مطابقتها للمواصفات المطلوبة. ·        الرقابة على مستويات المخزون وضمان عدم زيادتها أو نقصها عن الحدود المسموح بها. ·        تنظيم عمليات الاستلام والتسليم والتعبئة والشحن وتهيئة وسائل النقل والمناولة المناسبة. ·        الإشراف على تسجيل وحفظ البطاقات والنماذج المستودعية وضبط حركة الأصناف. ·        المشاركة في عمليات الجرد الكلي والجزئي والدوري. ·        الإشراف على العاملين والتأكد من قيامهم بالمهام المناطة بهم بكفاءة وفاعلية. ·        التنسيق مع مراقبة المخزون بشأن تسجيل الإحصاءات والبيانات اللازمة عن الأصناف الراكدة والمكدسة ورفعها للرئيس المسؤول. ·        المحافظة على أمن وسلامة المستودعات وتوفير الإجراءات اللازمة لذلك. ·        أية مهام أخرى يكلف بها في مجال عمله. أمين المستودع: تتلخص الواجبات والمسؤوليات التي يقوم بها أمين المستودع فيما يلي: ·        استلام وفحص وتخزين المواد التي ترد للمستودعات. ·        صرف طلبات الصرف الواردة من الجهات الطالبة بعد التأكد من استيفائها للشروط النظامية للصرف. ·        المحافظة على الأصناف من الضياع والتلف والحريق. ·        إعداد تقارير وبيانات دورية عن حركة الأصناف ومستويات التخزين في المستودعات. ·        مسك بطاقة الأصناف للمواد المتوفرة في المستودعات. ·        المشاركة في لجان فحص الأصناف. ·        تجهيز المواد والأجهزة وقطع الغيار للجهات الطالبة مع ضمان وصولها في الوقت المناسب. ·        أية مهام أخرى يكلف بها في مجال عمله.   كاتب بطاقات الصنف: يتبع كاتب بطاقات الصنف لرئيس المستودع ويقوم بالواجبات والمسؤوليات التالية: ·        قيد حركة الأصناف في بطاقات الصنف. ·        حفظ المستندات الخاصة بالمستودعات في الملفات الخاصة بها. ·        إبلاغ إدارة المستودعات بوصول الصنف لحد الطلب. ·        أية مهام أخرى يكلف بها في مجال عمله.   مأمور استلام أصناف: وتتلخص المهام والواجبات التي يقوم بها مأمور استلام الأصناف بمايلي: ·        الاستلام المؤقت للأصناف الموردة في ساحة الاستلام المخصصة لذلك. ·        تعبئة النماذج الخاصة بالاستلام المؤقت للأصناف. ·        تسليم الأصناف المقبولة لأمين المستودع. ·        المشاركة في لجنة فحص الأصناف المستلمة. ·        أية مهام أخرى قد يكلف بها في مجال عمله.

استراتيجية تمكين العاملين
عاجل

استراتيجية تمكين العاملين

استراتيجية تمكين العاملين     الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية  / أحمد الكردى .       خلال العقدين الماضيين زاد الاهتمام بدراسة تمكين العاملين فى المنظمات المختلفة. ونتيجة لما تواجهه المنظمات فى الوقت الحالى من زيادة المنافسة ، خفض التكاليف ، زيادة الأداء ، فإن المنظمات اتجهت إلى استخدام استراتيجية تمكين العاملين لتحسين أدائها. (Lawler, et.-al. 2001)   أن تطبيق مفهوم تمكين العاملين أدى إلى التغلب على عدم الرضا الوظيفى للفرد، وخفض تكلفة الغياب ودوران العمل وكذلك زيادة جودة الأداء. (Klein, et.-al. 1998)   كما أن تمكين العاملين يهدف إلى التغلب على البيروقراطية من خلال خلق وإيجاد الاندماج الوظيفى المرتفع ، كما أنه يساعد العاملين على المساهمة والمشاركة فى اتخاذ القرارات ، وكذلك يساعدهم على تحمل مخاطر عملهم بشكل فعال ، وأخيراً، فإنه يساعد العاملين على حل المشكلات التى يواجهونها دون انتظار حلها من قبل رؤسائهم. (Bowen and Lawler 1995) 2/4/2 تعريف تمكين العاملين: يعرف قاموس أكسفورد عملية تمكين العاملين بأنها "العملية التى يكون فيها الفرد ذو قوة أو متمكن".   وعرفها كذلك (Conger 1988) بأنها "عملية تحسين مشاعر المقدرة الذاتية بين العاملين بالمنظمة من خلال تهيئة الظروف التى تساعدهم على السيطرة وزيادة الممارسات الرسمية والأساليب غير الرسمية لمدهم بمعلومات عن مقدرتهم الذاتية".   كما عرفها (Gibson 1991) بأنها "قدرة الفرد على أداء الأنشطة ، فالفرد الذى يشعر بدرجة مرتفعة من تمكين العمل يكون لديه شعور كبير بالاحترام الذاتى والأداء الفعال والتقدم فى عمله".   وعرفها كذلك (Irvin, et.-al. 1999) بأنها "العملية التى يشعر من خلالها الفرد بالثقة والقدرة على العمل بنجاح وتنفيذ الأعمال والأنشطة المطلوبة منه". كما عرفها (Kanter 1979) بأنها "عملية توزيع وتقسيم السلطة على العاملين بالمنظمة". وعرفها كذلك (Chondler 1992) بأنها "عملية إعادة توزيع السلطة أو السيطرة بين العاملين بالمنظمة". كما عرفها (Schutz 1994) بأنها "الاشتراك الكامل لكل من الرؤساء والمرؤوسين فى اتخاذ القرارات". وعرفها (Kanugo 1988) بأنها "مجموعة النواحى السلوكية الضرورية للفرد لكى يشعر بقدرته وسيطرته على عمله".   وأخيراً عرفها (Thomas and Velthouse 1990) بأنها "دافعية العمل الداخلية التى تحتوى على أربعة نواحى هى:- 1- الوظيفة ذات معنى. وهذا يتضمن التجانس بين حاجات الفرد المتعلقة بدوره فى العمل ومعتقداته وقيمه وسلوكه. 2- كفاءة أو جدارة الفرد. وتشير إلى المقدرة الذاتية للفرد واعتقاده بأنه قادر على أداء أنشطة العمل بمهارة. 3- التحديد الذاتى للفرد. هذا يعكس استقلالية الفرد فى تنفيذ واتخاذ القرارات المتعلقة بطرق تنفيذ العمل. 4- تأثير الفرد. ويشير إلى الدرجة التى يؤثر بها الفرد على نتائج العمل سواء الاستراتيجية ، التشغيلية والإدارية".   2/4/3 أنواع تمكين العاملين: قسم (Suominen 2005) عملية تمكين العاملين إلى ثلاثة أنواع هى: ‌أ- التمكين الظاهرى. ويشير إلى قدرة الفرد على إبداء رأيه وتوضيح وجهة نظره فى الأعمال والأنشطة التى يقوم بها ، وتعتبر المشاركة فى اتخاذ القرارات هى المكون الجوهرى لعملية التمكين الظاهرى.   ‌ب- التمكين السلوكى. ويشير إلى قدرة الفرد على العمل فى مجموعة من أجل حل المشكلات وتعريفها وتحديدها وكذلك تجميع البيانات عن مشاكل العمل ومقترحات حلها وبالتالى تعليم الفرد لمهارات جديدة يمكن أن تستخدم فى أداء العمل.   ‌ج- تمكين العمل المتعلق بالنتائج. ويشمل قدرة الفرد على تحديد أسباب المشكلات وحلها وكذلك قدرته على إجراء التحسين والتغيير فى طرق أداء العمل بالشكل الذى يؤدى إلى زيادة فعالية المنظمة.   2/4/4 أبعاد تمكين العاملين: توصل باحثى وممارسى الإدارة إلى أن عملية تمكين العاملين تتكون من ثلاثة أبعاد ، هى:- ‌أ- البعد الهيكلى - الاجتماعى. ترجع جذور البعد الهيكلى – الاجتماعى إلى قيم ومعتقدات الأفراد عن الديموقراطية السائدة فى المنظمة. أن فعالية هذا البعد تتعلق بتسهيل وتدعيم مشاركة كل العاملين فى اتخاذ القرارات داخل المنظمة. (Prosad & Eylon 2001)   أن هذا البعد يهتم بتوزيع وتقسيم القوة والسيطرة داخل المنظمة ، حيث أن القوة تمثل سلطة رسمية وسيطرة على موارد المنظمة. (Conger & Kanungo 1988)   كما أن هذا البعد يهتم بمشاركة العاملين من خلال زيادة تفويض السلطة لهم ، وأهمية تغيير السياسات التنظيمية من خلال تخفيض الرقابة وزيادة المساهمة والمشاركة فى اتخاذ القررات. (Bowen, et.-al. 1995)   وتوصل (Bowen & Lawler 1995) إلى أن تمكين العاملين دالة فى بعض الممارسات التنظيمية مثل توزيع السلطة أو القوة ، المعلومات ، المعرفة والمكافآت ، أى أن زيادة القوة ، المعلومات ، المعرفة ، المكافآت للعاملين تؤدى إلى زيادة تمكين العاملين.   ‌ب- البعد السلوكى. يشير هذا البعد إلى النواحى السلوكية المتوفرة لدى الفرد والضرورية لإشعاره بقدرته وسيطرته على العمل.   ويرى (Conger and Kanungo 1988) أن تمكين العاملين يساعد على أو يحسن من المقدرة الذاتية للفرد.   وكذلك توصل (Thomas & Velthouse 1990) إلى أن تمكين العاملين هى دافعية عمل داخلية تتكون من أربعة نواحى هى أن العمل ذات معنى ، كفاءة وجدارة الفرد ، التحديد الذاتى للفرد ، التأثير.   ‌ج- البعد الانتقادى. أن المهتمين بهذا البعد توصلوا إلى أنه بدون هيكل الرقابة الرسمى المباشر على ملكية العاملين وتمثيلهم ، فإن عملية تمكين العاملين لا تتم (Wendt 2001) ، لأن القوة الحقيقية تظل فى قمة الهيكل التنظيمى.(Boje and Rosali 2001)   كما أنه لا يكفى شعور الفرد بعملية التمكين ، فلابد وأن تتم عملية تمكين الفرد بشكل فعلى وحقيقى. (Jacques 1996)   ويرى هذا البعد أنه فى بعض الحالات فإن عملية التمكين تزيد من السيطرة على العاملين ، فقد وجد (Barker 1993) أن عملية التمكين التى تتم من خلال وضع الفرد فى فرق عمل ينتج عن ذلك ضغوط من قبل زملاء العمل ، وبالتالى تؤدى إلى شعور العاملين بزيادة الرقابة عليهم وعدم تمكينهم.   2/4/5 مزايا تطبيق استراتيجية تمكين العاملين: لتطبيق استراتيجية تمكين العاملين عدة مزايا يمكن إيجازها فيما يلى:- 1- تؤدى إلى أن المنظمة تصبح أكثر استجابة للسوق ولحاجات العملاء. 2- تخفيض عدد المستويات الإدارية فى الهياكل التنظيمية ، وهو ما يؤدى إلى زيادة فعالية عملية الاتصالات وخفض زمن اتخاذ القرار. 3- تخفيض تكاليف التشغيل بالتقليل من عدد المستويات الإدارية غير الضرورية. 4- زيادة تركيز واهتمام الإدارة العليا بالقضايا الاستراتيجية وترك الأمور اليومية للصف الثاني من الإداريين. 5- تنتج استراتيجية التمكين بعد تقليل المستويات الإدارية فائض فى العاملين بالمنظمة يمكن استخدامه فى خلق وإنشاء إدارات لوظائف جديدة. 6- إطلاق قدرات الأفراد العاملين الإبداعية والخلاقة بضمان وصول مقترحاتهم وأفكارهم إلى متخذى القرار ، وعدم وضع هذه الأفكار فى الطريق الطويل للمستويات الإدارية الهرمية الكبيرة فى الارتفاع ، والمعوقة للإبداع والابتكار. 7- توفير المزيد من الرضا الوظيفى والتحفيز والانتماء الوظيفى. 8- توفر استراتيجية تمكين العاملين مناخ تنظيمى إيجابى لتنفيذ الاستراتيجيات الإدارية الحديثة مثل إدارة الجودة الشاملة وغيرها. (الطوخى 2002)