اخر الاخبار
  1. الجنيه المصري يكسر موجة الخسائر أمام الدولار
  2. توقعات رفع أسعار الفائدة في أستراليا: السياق والأسباب
  3. ارتفاع أسعار النفط يتجاوز 84 دولاراً.. هل يهدأ التصعيد في الشرق الأوسط؟

التحليل المالي

كن على اتصال
الاقسام المشابهه
النشرة الاخبارية
العلامات
تطور الوظيفة المالية
عاجل

تطور الوظيفة المالية

تطور الوظيفة المالية تعرضت الوظيفة المالية لتغيرات كثيرة واكبت التغيرات التي حدثت في البيئة الاقتصادية والمالية والمنظمات ، وسيتم التعرض لهذا التطور والتركيز على شكل الوظيفة المالية خلال كل مرحلة . فعندما ظهرت الوظيفة المالية كمجال مستقل للدراسة في بداية القرن العشرين  كان تركيزها الاساسي على الجوانب  القانونية لعمليات الاندماج وانشاء الشركات الجديدة وكذلك النواحي القانونية الخاصة باصدار الاوراق المالية بواسطة الشركات المختلفة . وقد ادى الاتجاه العالمي نحو التصنيع والذي عم العالم كله الى حدوث مشكله اساسيه وهي ظهور الحاجه الى الاموال الضخمه تمويل عمليات التوسع هذه ،  لكن ظهرت مشكله اخرى وهي ان اسواق المال كانت بدائيه خلال هذه الحقبه من الزمن ، وادى ذلك الى صعوبه انتقال الاموال من الافراد او المستثمرين الى منظمات الاعمال وهناك مشكله اخرى ارتبطت بكفاءه اسواق المال  هذه وهي أن  الارباح التي  كان يعلن عنها وكذلك قيم اصول المنظمات المعتمده على التقييم المحاسبي كانت تواجه بعدم ثقة  من قبل حمله الاسهم في هذه التقديرات بالاضافه الى تلاعب المضاربين في اسعار الاسهم والسندات ونظرا لهذه الظروف البيئيه أحجم المتعاملون عن شراء وبيع الاوراق الماليه مما دفع الاداره الماليه او التمويل بصفه عامه الى الاهتمام بالنواحي القانونيه الخاصه باصدار الاسهم والسندات اي النسيم الاساسيه لهذه المرحله داخل الوظيفه الماليه كانت تركيب على الجوانب القانونيه لاصدار الاوراق الماليه

المجموعات الأربعة للنسب المالية
جديد

المجموعات الأربعة للنسب المالية

المجموعات الأربعة للنسب المالية تُقسم أدوات وأساليب وطرق التحليل المالي حسب هذا التقسيم إلى فقط النسب المالية. النسب المالية Financial Ratios: طبقا إلى هذا التصنيف فان النسب المالية تنقسم إلى أربعة مجموعات: المجموعة الأولى: نسب السيولة (Liquidity Ratios) نسب السيولة هي النسب التي تقيس العناصر السائلة والعناصر الأقرب إلى السيولة من اجل معرفة أن المشروع لا يعاني من عسر مالي في مجال سداد التزاماته واهم هذه النسب هي الآتي [1]: نسبة التداول: :[2] Current Ratio وهذه النسبة تسمى أيضا بنسبة السيولة العادية. ويستفاد منها في معرفة مدى قدرة المشروع على الإيفاء أو سداد التزاماته. السيولة العادية = (الأصول المتداولة ÷ الالتزامات قصيرة الأجل"المطلوبات المتداولة") = مرة أهل الخبرة [3] يعطون قيمة معيارية لهذه النسبة وينبغي أن لا تهبط عن هذه القيمة، حيث أن النسبة المقبولة هي ( 1:2) أي أن الأصول المتداولة تكون ضعف المطلوبات المتداولة. لكن هذه النسبة أو هذا النوع من نسب السيولة يتعرض إلى انتقادات  منها أن نسبة التداول لا تعط نسبة السيولة الصحيحة باعتبار أن الموجودات المتداولة ( وهي بسط النسبة) تتكون من فقرات متعددة منها ما هو قريب من السيولة النقدية ومنها ما هو بعيد عن السيولة، بل يصعب أحيانا تحويله إلى سيولة في فترة قصيرة من الزمن كالمخزون السلعي، لذا اقتضت الضرورة إلى استخدام نسب أخرى من السيولة والتي تستبعد مثل هذه الفقرات البعيدة عن السيولة نسبة السيولة السريعة:  Quick Ratio[4]:  السيولة السريعة = [(الأصول المتداولة – المخزون السلعي) ÷ الالتزامات قصيرة الأجل]= مرة وهناك بعض المختصين [5] من يطرح أوراق الدفع إضافة إلى المخزون السلعي فتكون المعادلة كالآتي: السيولة السريعة = [الأصول المتداولة – (المخزون السلعي+ أ.د)] ÷ الالتزامات قصيرة الأجل = مرة حيث أن: أ.د = أوراق الدفع  والنسبة المقبولة هنا هي [6] (1:1) أما سبب إبعاد المخزون السلعي باعتبار أن عملية تحويل المخزون إلى سيولة يحتاج إلى وقت وربما لا يمكن تحويله بمدة قصيرة سيما إذا كان السوق يمر بحالة كساد. في حين أن بعض المختصين [7] يعتقد بان هذا التصرف غير عملي إن لم يكن خاطئ قبل فحص معدل دوران المخزون السلعي فعندما يكون معدل دوران المخزون جيدا فليس هناك عبرة من استبعاد هذا العنصر المهم من عناصر الموجودات المتداولة ناهيك عن أن عملية تحليل السيولة بهذه الصورة يكون غير واقعي ولا تعكس واقع المشروع المالي.  نسبة التدفقات النقدية من الأنشطة التشغيلية إلى متوسط الخصوم المتداولة [8]: وهذه النسبة من النسب المتشددة حيث أنها تستبعد كل البنود الغير نقدية وتبقي فقط على البنود النقدية وما بحكمها ويكون شكل النسبة كالآتي: نسبة التدفقات النقدية = صافي التدفقات النقدية من الأنشطة التشغيلية / متوسط الخصوم المتداولة = مرة حيث أن: متوسط الخصوم المتداولة = (الخصوم المتداولة أول المدة + الخصوم المتداولة آخر المدة) / 2 . في حين أن البعض  يطلق على هذه النسبة بنسبة السيولة الفورية أو القطعية. السيولة الفورية "القطعية"[9] = ( النقدية ÷ الالتزامات قصيرة الأجل) = مرة إلا أن هذه النسبة حسب وجهة نظر الباحث المتواضعة غير معقولة وهي تجافي الواقع العملي حيث أن اغلب المختصين في الإدارة المالية والاقتصاديين [10] يعتبرون أن بقاء مبالغ كبيرة في النقدية يعتبر تعطيل لموارد المشروع لان بقاء النقود معطلة لها كلفة لا يستهان بها تسمى كلفة الفرصة البديلة لرأس المال. وبالتالي فان بقاء هذه النقود معطلة دون استثمار يمثل خسارة للمشروع وكان بالإمكان استثمارها وفي أسوأ الحالات يمكن اخذ فائدة عليها إذا ما وضعت في البنوك. لذا ينبغي أن تكون هناك عملية موازنة بين السيولة والمخاطرة ويقصد بالمخاطرة هنا العسر المالي الذي يواجهه المشروع أثناء تأدية التزاماته المستحقة. من جهة أخرى لا توجد أو لم يعط المختصون المقدار المقبول لهذه النسبة أي نسبة السيولة الفورية. تجدر الإشارة إلى أن نسب السيولة تدعى بنسب تحليل المركز المالي القصير الأجل. أما المركز المالي الطويل الأجل فتستخدم العلاقة بين الأصول الثابتة والالتزامات الطويلة الأجل. ومن جهة أخرى فان نسب السيولة مفيدة للإدارة من ناحية معرفة موقفها المالي لأبعاد أي مخاطر تهدد المنظمة من ناحية مرور المشروع بضائقة مالية ومن ثم قد تكون هناك مضاعفات خطيرة على المشروع تؤدي بالمستقبل إلى إعلان إفلاسه. إذا هذه النسب تمثل دور رقابي جيد بيد الإدارة. المجموعة الثانية: نسب الرفع المالي والمقدرة على الوفاء بعبء الديون أو نسب المديونية [11] Debt Ration: وهذه النسب من النسب المهمة بالنسبة للمقرضين والمستثمرين بالإضافة طبعا للإدارة، حيث أن هذه النسب تُظهر مدى مساهمة الديون – سواء ممثلة في الالتزامات القصيرة الأجل أو الطويلة الأجل – في تمويل أصول المنشاة مقارنة بمساهمة الملاًك، فعن طريق نسب الرفع المالي نستطيع معرفة نسبة حقوق المساهمين وكذلك نسبة القروض أو الديون الخارجية . ومن هذه النسب الآتي [12]: نسبة الديون إلى إجمالي الأصول (معدل نسبة المديونية أو الاقتراض) [13]: تقيس هذه النسبة نسبة الديون التي ساهم فيها الغير بالنسبة إلى إجمالي أصول المنشاة، طبعا كلما تدنًت هذه النسبة كلما دلً على أن المنشاة تعتمد في تمويل أصولها على الإمكانيات الذاتية والعكس صحيح. إن كبر هذه النسبة غير مرغوب باعتبار أن المنشاة ستتحمل فوائد وأقساط كبيرة على القروض التي حصلت عليها، بالإضافة إلى أن كبر نسبة الديون ستؤدي إلى ارتهان قرار الإدارة للجهات المقرضة. لكن هناك استثناءات [14]، فمن هذه الاستثناءات هي عندما يكون هناك تضخم فيُحبذ أن يكون التمويل عن طريق الاقتراض بدلا من أن يكون التمويل من الأسهم، والسبب في ذلك يعود إلى أن الضريبة التي ستُدفع ستكون اقل وذلك لان فوائد القروض ستُقتطع من الضريبة، كذلك فان الأموال التي ستُقترض ستكون قيمتها أعلى في بداية الاقتراض وستكون اقل قيمتها عند التسديد، لذا فعلى المحلل المالي أن ينتبه إلى هذا الجانب وينبغي أن يحسب هذه الأمور وهل أن الإدارة أخذت هذه المسالة بنظر الاعتبار أم لا، لذا فعلى المحلل أن يعرف الظروف العامة التي تعمل فيها المنشاة من اجل أن يكون تحليله دقيقا، وبالتالي سيكون تحليله أيضا ذو قيمة من الناحية الفنية. وهذه الأدوات من أدوات الرقابة على الأداء والتي لا تستطيع الأنواع الأخرى من الرقابة كشفها. نسبة الديون إلى إجمالي الأصول =  [ ( المطلوبات المتداولة + المطلوبات طويلة الأجل) *100 / إجمالي الأصول] = % يذكر انه كلما زادت النسبة كلما قلًت قدرة المنشاة على الاقتراض الخارجي بالمستقبل. نسبة الديون إلى حقوق الملكية [15]: تقيس هذه النسبة نسبة الديون إلى حقوق الملاك ودرجة اعتماد المنشاة على التمويل من مصادرها الذاتية. تحاول كثير من الشركات ضبط هذه النسبة حتى تتمكن من التحكم بالدين الخارجي. نسبة الديون إلى حقوق الملكية =  [ الديون (خصوم متداولة وطويلة الأجل) *100 ] / حقوق الملكية ( راس المال والاحيتاطيات والأرباح المحتجزة) =   % معدل تغطية الفوائد [16]: هذا المعدل يوضح مدى قدرة المنشاة على خدمة ديونها وتحمل أعباء الفائدة، وكلما كان هذا المعدل كبيرا كلما دلً على أن المنشاة قادرة على الإيفاء بالتزاماتها وهذا المعدل يؤكد عليه المقرضون والدائنون من اجل الاطمئنان قبل إعطاء أي قرض. معدل تغطية الفوائد =  صافي الربح قبل الفوائد والضريبة / الفوائد المدفوعة =  مرة نسبة التغطية الشاملة [17]: هذه النسبة الغاية منها لمعرفة مدى قدرة المشروع على الإيفاء بمديونيتها (فوائد وأقساط) من الربح التشغيلي، وهذه النسبة تشبه النسبة السابقة إلا أنها تحتسب بالإضافة إلى الفوائد قيمة أقساط الديون. نسبة التغطية الشاملة =  صافي الربح قبل الفوائد والضرائب *100 / الفوائد المدفوعة + ( أقساط القروض المدفوعة) =  % المجموعة الثالثة: نسب النشاط أو معدلات الدوران[18] Activity Ratios: نستفيد من هذه النسب والمعدلات في معرفة مدى كفاءة المنشاة في إدارة أصولها واستغلالها لهذه الأصول في توليد المبيعات. تعتبر معدلات الدوران من المؤشرات المهمة التي يتم عن طريقها معرفة كفاءة استخدام أصول المشروع في توليد إيرادات التشغيل، حيث أننا نستطيع الحكم على إدارة مشروع معين من حيث مدى كفاءة تلك الإدارة في تشغيل الأموال في الأنشطة المختلفة أو معرفة مدى كفاءة الإدارة في تحويل عناصر الموجودات  إلى مبيعات ومن ثم إلى سيولة حيث أن من مهام الإدارة هو الموازنة بين السيولة والربحية والمخاطرة وهذه في الحقيقة معادلة صعبة من الناحية الواقعية، لذا في اغلب الأحيان تُنسب الربحية إلى جهود الإدارة نتيجة ما تتحمله من مسؤولية في اتخاذ القرارات سيما القرارات المصيرية كقرارات الاستثمار على سبيل  المثال لا الحصر ومن معدلات الدوران الآتي: معدل دوران رأس المال العامل [19]: هناك نوعان من رأس المال هما إجمالي رأس المال والذي هو مقدار الموجودات المتداولة والنوع الثاني هو صافي رأس المال والذي هو الفرق بين الموجودات المتداولة والمطلوبات المتداولة. ولمعرفة مدى كفاءة رأس المال العامل يتم تحديد عدد مرات دورانه أي المرات التي يدورها خلال السنة المالية وكلما دار رأس المال العامل أكثر كلما زاد هامش الربح حيث أن الدورة المالية تعني تحول النقد إلى سلعة عن طريق الشراء ومن ثم تباع السلعة ويستلم قيمتها على شكل نقد، فهذه العملية عملية تحوَل النقد إلى سلعة والسلعة إلى نقد تمثل الدورة المالية ولاشك أن المنشاة تشتري وتبيع من اجل تحقيق الربح، فان المنشاة تشتري بثمن وتبيع بأعلى من ثمن الشراء في اغلب الأحيان ، وهذا الفرق بين سعر الشراء وسعر البيع هو إجمالي الربح بصورة مبسطة وكل هذا يعني أن عملية الدوران تحقق أرباحا، لذا كلما زادت عملية الدوران زادت الأرباح لهذا نقيس معدل الدوران من اجل معرفة مدى ربحية المشروع. وبطبيعة الحال يمكن استخدام معدلات الدوران كأحد أساليب وطرق الرقابة التي تساعد الإدارة في الكشف عن مدى حركة ونشاط كل قسم أو كل إدارة فرعية من إدارات المشروع، وبالتالي نستطيع تحديد أي الفروع أو الأقسام كان جيدا أم لا، فإذا ما كان هناك تلكؤ في احد الأقسام يمكن دراسة الأسباب ومن ثم معالجة هذا التلكؤ أو الانحراف. عدل دوران رأس المال العامل = (صافي المبيعات ÷ متوسط رأس المال العامل) = مرة حيث أن: متوسط رأس المال العامل = (الأصول المتداولة في أول المدة + الأصول المتداولة في آخر المدة) ÷ 2  ويمكن احتساب معدل الدوران باليوم = ( 360 ÷ معدل دوران رأس المال العامل) = يوم معدل دوران المدينين [20]: وهذا المعدل يقيس دوران المدينين وعادة ما تنشأ الذمم المدينة نتيجة تعامل المنشاة مع الغير أي عندما تبيع منتجاتها إلى الزبائن على الحساب وغالبا ما تضع هذه المنشات شروط لتسديد الديون التي بذمة الزبائن لذلك ينبغي إن تكون  هناك إدارة مالية وتمويل كفوءة في إدارة هذا العنصر المهم من عناصر الموجودات المتداولة باعتبار أن عدم تسديد المدينين لديونهم سيؤدي إلى تحمل المنشاة كلفة باهظة لعدم التسديد أو تأخر التسديد أو عدم التسديد نهائيا لان ذلك سيضع المنشاة في عسر مالي. لذا فان قياس معدل دوران المدينين سيبرًز دور إدارة التمويل وإدارة المبيعات في مدى نجاحها في وضع الشروط الجيدة في عدم ازدياد الديون المعدومة أو تأخر التسديد عن طريق دراسة وضع المدينين قبل إعطائهم بضاعة على الحساب. معدل دوران المدينين = (صافي المبيعات الآجلة ÷ متوسط رصيد المدينين) = مرة حيث أن: متوسط رصيد المدينين = ( المدينين أول المدة + المدينين آخر المدة) ÷ 2 وهناك نسبة أخرى والتي تستخدم لأغراض تقييم نوعية ديون المشروع هي [21] : متوسط فترة التحصيل = (360 ÷ معدل دوران المدينين) = مرة معدل دوران المخزون السلعي [22]: وهذا المؤشر هو الآخر من المؤشرات المهمة والتي يمكن من خلالها معرفة كفاءة إدارة المبيعات في تسويق منتجاتها فكلما دار المخزون أكثر كلما حقق المشروع مبيعات اكبر ومن ثم سيحقق هامش ربح اكبر. معدل دوران المخزون = (تكلفة المبيعات ÷ متوسط رصيد المخزون) = مرة حيث أن : متوسط رصيد المخزون = ( رصيد أول مدة + رصيد آخر مدة) ÷ 2 معدل دوران المخزون باليوم = (360 ÷ معدل دوران المخزون) = يوم معدل دوران الدائنين (الذمم الدائنة) [23]: وهذا المؤشر يستفاد منه لبيان مدى كفاءة المنشاة في تسديد التزاماتها. حيث كلما كان المعدل مرتفعا كلما كان أداء المنشاة لالتزاماتها أفضل، وهذا من المؤشرات التي يؤكد عليها الدائنون والمقرضون. معدل دوران الدائنين (الذمم الدائنة) = [المشتريات الصافية ÷ (الدائنين + أ.د) = مرة معدل دوران الذمم الدائنة باليوم = (360 ÷ معدل دوران الذمم الدائنة) = يوم معدل دوران الأصول [24]: معدل دوران الأصول المتداولة = (صافي المبيعات ÷ الأصول المتداولة) = مرة معدل دوران الأصول الثابتة = (صافي المبيعات ÷ الأصول الثابتة) = مرة معدل دوران مجموع الأصول = (صافي المبيعات ÷ إجمالي الأصول) = مرة نستفيد من هذه المؤشرات في معرفة كفاءة الإدارة في استثمار مصادر التمويل في الاستخدامات، وكما هو واضح من المعدلات أعلاه نستطيع استخراج معدل دوران الأصول المتداولة والثابتة وإجمالي الأصول من اجل تحديد الدوران لكل فقرة من فقرات الأصول وبالتالي نستطيع تشخيص أي فقرة يكون دورانها اقل وأي فقرة هي أفضل من اجل تحديد الخلل إذا ما كان هناك خلل ومن ثم تصحيح هذا الخلل. المجموعة الرابعة: نسب الربحية [25] Profitability Ratios: تتناول هذه النسب ربحية المنشاة وهذه النسب يستخدمها المستثمرون سواء الحاليون أو المتوقعون من اجل تحديد مسار استثماراتهم ويتم مقارنة عناصر الدخل بالنسبة للمبيعات كنسبة مئوية ويسمى هذا الأسلوب بالتحليل الراسي وإذا ما استخدمت هذه الطريقة في التحليل لأكثر من سنة يكون أكثر فائدة باعتبار أن ذلك سوف يحدد اتجاهات هوامش الربح ونسب المصروفات وهذا يؤدي إلى معرفة أداء المشروع وربحيته وهل يسير صعودا، أي هل أن المشروع يطوَر من أداءه أم لا. ومن هذه النسب الآتي:  العائد على المبيعات [26]: هذه النسبة تقيس مدى الربحية التي تحققت على مبيعات المنشاة. العائد على المبيعات = (صافي الربح بعد الضريبة *100) / صافي المبيعات = % حيث كلما كانت هذه النسبة مرتفعة بالنسبة لمتوسط الصناعة أو عن السنوات السابقة لنفس المنشاة كلما كان معبرا عن أداء جيد للمنشاة، وإلا إذا كانت النسبة منخفضة فان ذلك يعبر عن وجود تكاليف زائدة سواء الإدارية أو تكاليف البيع والتوزيع أو التكاليف العرضية أو أن أسعار البيع كانت غير مرتفعة بالنسبة إلى تكاليفها ومن ثم ينبغي دراسة أو إجراء تحليل عن الأسباب الكامنة وراء ذلك. العائد على إجمالي الأصول [27]: يقيس هذا المعدل أو النسبة مدى ربحية الأصول أو الإنتاجية النهائية للأصول وكلما كان هذا المعدل مرتفعا سواء بالنسبة إلى متوسط الصناعة أو إلى سنوات سابقة لنفس المنشاة، كلما كان أداء المنشاة أفضل وأنها تحقق أرباحا جيدة. العائد على إجمالي الأصول = (صافي الربح بعد الضريبة *100 / متوسط إجمالي الأصول =  %  العائد على حقوق الملكية [28]: نستفيد من هذه النسبة لقياس العائد المتحقق على أموال الملاك المستثمرة في الأسهم العادية بالمنشاة وإذا ما كانت هناك أسهم ممتازة فإنها تطرح، حيث أن هذه النسبة تحتسب فقط حقوق الملكية والمتمثل براس مال الأسهم العادية والاحتياطيات والأرباح المبقاة، وكلما كانت هذه النسبة مرتفعة مقارنة بالنسبة لمتوسط الصناعة أو لسنوات سابقة لنفس المنشاة، دلً ذلك على حالة ايجابية وجيدة لأداء الشركة والعكس صحيح أيضا، وبالتالي على إدارة المنشاة مراجعة سياساتها وخططها في هذا الجانب ومن ثم تصحيحها. العائد على حقوق الملكية  = [(صافي الربح بعد الضريبة – توزيعات الأسهم الممتازة) *100] / متوسط حقوق الملكية للأسهم العادية = % متوسط حقوق الملكية = (حقوق الملكية من راس مال أسهم عادية واحتياطيات وأرباح مبقاة أول المدة + حقوق الملكية من راس مال أسهم عادية واحتياطيات وأرباح مبقاة آخر المدة) / 2  نسبة مجمل ربح العمليات [29]: وهذه النسبة تستخدم لمعرفة كفاءة الإدارة في مجال تعاملها مع عناصر تكلفة المبيعات ومدى قدرتها على التحكم والسيطرة على هذه التكاليف وتكون هذه النسبة بالشكل التالي: نسبة مجمل ربح العمليات = ( مجمل ربح العمليات ÷ صافي المبيعات) × 100 ويمكن صياغة هذه النسبة كالتالي: نسبة مجمل ربح العمليات = [(صافي المبيعات- تكلفة المبيعات) ÷ صافي المبيعات] × 100 هامش ربح التشغيل(قبل الفوائد والضرائب) [30]: هامش ربح التشغيل = (صافي ربح العمليات قبل الفوائد والضرائب ÷ صافي المبيعات) ×100 وتستخدم هذه النسبة كمقياس عام لكفاءة التشغيل لان الإدارة لا تستطيع السيطرة على الفوائد أو الضريبة أو الإيرادات والمصروفات الأخرى، وبالتالي ينبغي إجراء عملية فحص لجميع عناصر المصروفات من اجل معرفة اتجاهات المصروفات ومن ثم تحديد الخلل ومعالجته ويعد هذا الإجراء ضروري كأحد اجراءت الرقابة وتقويم الأداء. هامش الربح قبل وبعد الضرائب [31]: وهذه النسبة تكشف مقدار الأرباح من كل دينار واحد من المبيعات الصافية. هامش الربح قبل الضرائب = (الأرباح قبل الضرائب ÷ صافي المبيعات) × 100 هامش الربح بعد الضرائب = (الأرباح بعد الضرائب ÷ صافي المبيعات) × 100 ويمكن إضافة مؤشرين آخرين هما: ربحية السهم الواحد = (الأرباح بعد الضرائب ÷ عدد الأسهم العادية) توزيعات الأرباح للسهم الواحد = (توزيعات الأرباح المدفوعة ÷ عدد الأسهم العادية). التحليل المالي واستخداماته للرقابة على الأداء والكشف عن الانحرافات إعداد علي خلف عبد الله إشراف

BUDGETING
عاجل

BUDGETING

BUDGETING 1.1 BUDGETING CONCEPTS 1. A budget is the formal quantification of management’s plans. It is a tool for هي الوسيلة الرسمية لقياس خطط الإدارة وهي تعتبر أداة ل a. Planning for achieving the organization’s objectives التختطيط لتحقيق أهداف المؤسسات والشركات b. Controlling spending and revenue-generating processes التحكم في المصروفات ( الإنفاق) وعمليات توليد الدخل (الإيرادات) c. Communicating with personnel at all levels of the organization تحقيق التواصل مع الموظفين على كل المستويات بالشركة d. Motivating employees toward achieving the objectives تحفيذ الموظفين بهدف تحقيق الأهداف المطلوبة منهم e. Evaluating performance تقييم الأداء 2. The budget is a planning tool. أولاً: الموازنات التقديرية كأداة تخطيط a. Companies that prepare budgets anticipate problems before they occur. الشركات التي تقوم بإعداد موازنات تقديرية يكون لديها القدرة على توقع المشاكل  قبل حدوثها 1) EXAMPLE: If a company runs out of a critical raw material, it may have to shut down. At best, it will incur extremely high freight costs to have the needed materials rushed in. The company with a budget will have anticipated the shortage and planned to avoid it. مثال : الشركة التي تصل لمرحلة نفاذ لمواد إنتاج ضرورية للتصنيع سيكون أمامها خيارين إما أن يتوقف الإنتاج . أو تجد نفسها مضطرة للاستيراد وشحن المواد بسرعة وبتكلفة شحن وأسعار قد تكون عالية .ولكن الشركة التي يكون لديها موازنات تقديرية سوف تتوقع متى يحدث النقص في المواد الخام وبالتالي تخطط لتجنب حدوث ذلك . 2) A firm that has no objectives may not always make the best decisions. A firm with an objective, in the form of a budget, will be able to plan. المؤسسة التي لا يوجد لديها أهداف تسعى لتحقيقها ربما لا تتمكن دائماً من إتخاذ القرارات المناسبة . ولكن الشركة التي يوجد لديها أهداف محددة في شكل موازنات تقديرية سوف يكون لديها القدرة على التخطيط Planning tools (coordination among operating units – Developing basis of controlling operations – expected future trends (Monitoring is a controlling tool not a planning tool من أدوات الإدارة ( التنسيق بين وحدات التشغيل – إعداد قواعد للرقابة على العمليات – توقع الاتجاهات المستقبلية وجعل المدراء يشاركون في ذلك ) وأما مراقبة الجودة فهي أداة من أدوات الرقابة  b. No organization can prepare an effective budget until the board and senior management formulate the mission statement. لا يمكن لأي مؤسسة أن تقوم بإعداد موازنات جيدة وفعالة حتى يقوم مجلي الإدارة والإدارة العليا بتكوين قائمة المهام الأساسية والأهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها   1) The mission statement embodies the organization’s reason for being, e.g., increase shareholder value through providing global telecommunications services to consumers. على سبيل المثال لتجسيد وتوضيح فكرة قائمة الأهداف الرئيسية : فقد يضع مجلس إدارة شركة اتصالات قائمة أهداف رئيسية له كالتالي  : زيادة حقوق الملكية للمستثمرين بالمؤسسة عن طريق توفير خدمة اتصالات عالمية للمستهلكين. 2) Next, the organization draws up its long-term objectives, which are the means through which the mission will be fulfilled, e.g., hold a 40% market share of U.S.cell phone users within five years. الخطوة التالية أن تقوم المؤسسة بتحديد الأهداف طويلة المدى (الأجل) والتي عن طريقها سوف يتحقق الهدف الرئيسي السابق وهو (توفير خدمة اتصالات عالمية للمستهلكين )     ولنقل على سبيل المثال أن من أهم هذه الأهداف طويلة الأجل هي أن تستحوذ الشركة على 40% من حجم سوق الاتصالات في أمريكا خلال 5 سنوات . 3) Once the long-term objectives are in place, the priorities of the organization will be clear. Awareness of priorities is crucial for the allocation of limited resources, e.g., how many cell towers, each of which require the outlay of con- struction and maintenance costs, will provide the optimum amount of coverage. المرحلة التالثة : فور وضع  مجلس الإدارة للأهداف طويلة المدى سوف تتحدد أولويات الشركة بشكل كبير . إن معرفة الأولويات هي قضية حاسمة وضروية لمعرفة كيفية استخدام وإعادة توزيع موارد الشركة المتاحة ولنقل أن شركة الإتصالات في مثالنا هذا سوف تحدد أولوياتها كالتالي : كم عدد أبراج الهواتف النقالة  اللازمة لتحقيق أقصى تغطية ممكنة وكم سوف تكون تكلفة تصميم وصيانة تلك الأبراج . 4) Short-term objectives flow directly from the priorities, e.g., determine how many cell towers are needed and where they can feasibly be placed in the Metro Atlanta region. المرحلة الرابعة : أن تقوم المؤسسة بوضع الأهداف قصيرة المدى (الأجل) وفي مثالنا هذا من الأهداف قصيرة المدى كم عدد أبراج الهواتف النقالة التي سوف يمكن انشائها ووضعها في محيط منطقة مترو أطلنطا بولاية جورجيا Management should be involved in budgeting process  على الإدارة أن تدخل involve في أثناء عملية تنفيذ الموازنة Different (Distinction) between forecasting and planning is that planning is the process of determining the question of (what, how, when, where and how) for the companies operations . A forecasting    is attempt to determine the future activities (level, environment) that the companies will be operating in.   الفرق بين التخطيط والتوقع هو أن التخطيط يجيب عن الأسئلة ( ماذا – كيف – متى – أين – من ) فيما يتعلق بعمليات الشركة.أما التوقع فيحدد الأنشطة المستقبلية للشركة ( المستوى – الظروف المحيطة) التي سوف تعمل الشركة من خلالها c. Strategic budgeting is a form of long-range planning based on identifying and specifying organizational goals and objectives. الموازنة الاستراتيجية هي شكل للتخطيط طويل المدى 1) The organization begins by evaluating its strengths, weaknesses, opportunities, and threats (a SWOT analysis) and assessing risk levels. The influences of internal and external factors are then forecasted to derive the best strategy for reaching the organization’s objectives. تبدأ المؤسسة بتحديد وتقييم نقاط القوى لديها ونقاط الضعف والفرص المتاحة و المخاطر المحتملة  أو ما يسمى بتحليل  SWOT وبالتالي يمكنها تقييم مستوى المخاطرة . كما يجب الأخذ في الاعتبار وتوقع العوامل الداخلية والخارجية الأخرى التي قد تقع حتى يمكننا الوصول لأفضل استراتيجية تجعلنا نحقق أهداف المؤسسة . ملاحظات وإضافات : Weaknesses الضعف قلة الخبرة في الشركة في مجال أو أكثر نوعية منتجات رديئة بسبب تقادم في ماكينات الشركة أو ضعف في مهارات العاملين مواقع سيئة لمراكز التوزيع Strengths القوى وجود خبرة متخصصة (تسويقية-في مجال الصناعة) تملك الشركة لبراءات اختراع العلامة التجارية والسمعة القوية Threats التهديدات منافسون لديهم تأثير سابق في السوق حرب أسعار بسبب تعدد المنافسين أو لأسباب اقتصادية كوجود حالة من الركود مثلاً زيادة الجمارك أو فرض ضرائب من الدولة Opportunities الفرص وجود سوق جديدة كبيرة خاصة الدول النامية مثل الهند و الصين إزالة مواقع دولية ( مثلاً أغلاق مصانع الأسمنت بأوروبا) سوق فيها منافسة ضعيفة ( مثلاً سوق الهواتف النقالة في أفريقيا ) يتم دمج العوامل الداخلية والخارجية وعمل مصفوفة المقارنة التالية الفرص التهديدات القوى الهجوم انجز أكثر من ذلك كيف جدد القوى الضعف الدفاع راقب المنافس عن قرب البقاء استدر للخلف 2) Among the external or environmental factors to be considered are general economic conditions and their expected trends, governmental regulatory measures, the labor market in the company’s locale, and the activities of competitors. من بين العوامل الخارجية التي يجب أن يتم أخذها في الاعتبار الإتجاهات الاقتصادية العامة ( مثلاً الدولة في مرحلة النمو أو أن هناك مرحلة تضخم أو كساد كما هو الحال الآن  )  و قياس مدى التنظيم الحكومي (مثلا الدولة وتشريعاتها وقوانين تنظيم الاستثمار بها) كما يجب معرفة سوق العمالة في محيط عمل المؤسسة ( هل هي عمالة مدربة جيدا أو مجرد عمالة رخيصة ولكن غير مدربة ويمكن تدريبها ومتوسط الأجور ) كما يجب دراسة نشاط الشركات المنافسة (حجمها ومدى الانتشار وقوة تأثيرها في المستهلك والخدمات التي تقدمها ) 3) Strategic budgets and other plans are translated into measurable and achievable intermediate and operational plans. Thus, these plans must be considered with, and contribute to achieving, the strategic objectives. يتم بعد ذلك ترجمة الموازنة الاستراتيجية والخطط الأخرى ( قائمة الأهداف والمهام ) الى خطط عملية على المستوى المتوسط والمستوى التشغيلي ويجب مراعاة أن تكون تلك الخطط والموازنات قابلة للقياس (أي أرقام يمكننا مطابقتها فيما بعد بالمحقق الفعلي وتقييمها) وأن تكون قابلة التحقيق ( أي لا يتم وضع خطط أكبر من إمكانيات الشركة المتاحة أو وضع أهداف تتطلب كفاءات معينة غير متوفرة بالشركة أو ما إلى ذلك) a) Strategic plans – budgets developed by senior managers have time frames of up to 10 years (or more). يتم إعداد الخطط الاستراتيجية طويلة المدى من قبل المدراء الكبار وتكون خطط لمدة تصل إلى 10 سنوات أو أكثر b) Intermediate plans – budgets developed by middle managers have time frames of up to 2 years. يتم إعداد الخطط متوسطة المدى من قبل مدريري الوسط أو مدراء العموم وتكون في حدود العامين  c) Operational plans – budgets developed by lower-level managers have time frames of 1 week to 1 year. يتم إعداد الخطط التشغيلية والموازنات من قبل مدراء الأقسام والأقسام (المديرين بالمستوى الأول ) وهي في حدود الأسبوع الواحد أو عام واحد كحد أقصى 3. The budget is a control tool. ثانياً الموازنات التقديرية كأداة رقابة a. Budgets provide a basis for controlling (monitoring and revising) activities of an organization توفر الموازنات قواعد الرقابة ( الرقابة و المراجعة) لأنشطة المؤسسة 1) The initial budget is a planning tool. To monitor how actual performance compares with the budget, budget reports are produced periodically during the year. الموازنة المبدأية هي أداة تخطيط للرقابة على الأداء الفعلي مقارنة بالموازنات التقديرية ويتم ذلك بشكل دوري خلال العام    a) The difference between actual performance and a budgeted amount is called a variance. Analysis of variances reveals the efficient or inefficient use of company resources (see Study Unit 8, “Cost and Variance Measures”). الفرق بين الأداء الفعلي المحقق والموازنة التقديرية تسمى الاختلافات . تحليل الاختلافات يعكس مدى كفاءة أو عدم كفاءة استخدام المؤسسة لمواردها b. A budget helps a firm control costs by setting cost standards or guidelines. Budgets and other standards, including standard costs, are formal estimates of future performance. تساعد الموازنات الشركة على رقابة التكاليف من خلال وضع معايير للتكاليف أو وضع إرشادات للتكاليف.  وبالتالي فإن الموازنات والتكاليف المعيارية الأخرى كلها تعتبر تقدير لأداء مستقبلي . 1) A standard-cost system is designed to alert management when the actual costs of production differ significantly from target or standard costs. نظام التكاليف المعيارية يتم تصميمة لتنبيه الإدارة عندما تنحرف تكاليف الإنتاج الفعلية انحراف كبير عن التكاليف المستهدفة ( المحددة سابقاً ) أو عن التكاليف المتعارف عليها ) Standard costs are budgeted unit costs established to motivate optimal productivity and efficiency. They are monetary measures with which actual costs are compared. التكاليف المعيارية هي (تكاليف الوحدة المنتجة) التي تحقق(الوصول إلى) معدل إنتاج مثالي وكفء ( سواء الكمية المنتجة أو نوعية المنتج من ناحية الجودة) ومثالي ( أي أفضل ما يمكن الوصول إليه في ظل الإمكانات المتاحة)    2) A standard cost is not just an average of past costs, but an objectively determined estimate of what a cost should be. إن التكاليف المعيارية ليست مجرد قياس متوسط التكلفة التي حدثت في الماضي . لكنها تقدير يحدد ويستهدف الوصول لأفضل تكلفة يمكن تحقيقها  ( فقد تكون الشركة فيما قبل تهدر العديد من المواد الخام أو لا تقوم بعمل دراسة كافية عند الشراء وبالتالي تقوم بالشراء بأسعار عالية أو تقوم بالشراء لخامات يوجد لها بديل أفضل أو ما إلى ذلك ) a) For example, it may be based on accounting, engineering, or statistical quality control studies. على سبيل المثال : قد يتم تحديد التكاليف المعيارية بناء على دراسات محاسبية أو هندسية أو رقابة على الإنتاج b) Because of the impact of fixed costs in most businesses, a standard costing system is usually not effective unless the company also has a flexible budgeting system. بسبب تأثير التكاليف الثابتة في معظم النشاطات فإن نظام التكاليف لن يكون مؤثراً إلا في حال وجود نظام مرن للموازنات التقدرية بالشركة i) Flexible budgeting uses standard costs to prepare budgets for multiple activity levels (see item 7.b. under subunit 1.2). تستخدم الموازنات التقديرية المرنة والتكاليف المعيارية لاعداد الموازنات لمستويات أنشطة متعددة ويتم ذلك  باستخدام التكلفة المعيارية لكل وحدة ولذلك إذا تم استخدام التكلفة المعيارية Standard cost  في أي شركة يعني ذلك أنها تستخدم الموازنة المرنة  3) Ideal (perfection, theoretical, or maximum efficiency) standards are standard costs that are set for production under optimal conditions. إن معيار الكمال و النظرية  أو معيار أقصى كفاءة كلها تكاليف معيارية تخص الإنتاج  في ظل ظروف مثالية a) They are based on the work of the most skilled workers with no allowance for waste, spoilage, machine breakdowns, or other downtime. وهي تعتمد على العمل في جميع أنواع المهارات في وجودافتراضية هي عدم السامح بوجود أي قثد أو أعطال أو توقف للآلات أو وجود وقت مهدر بصفة عامة.  b) Tight standards can have positive behavioral implications if workers are motivated to strive for excellence. However, they are not in wide use because they can have negative behavioral effects if the standards are impossible to attain. المعايير الصعبة التحقق (الشديدة)  قد يكون لها نتائج ايجابية على سلوك العاملين إذا كان العمل يتم من قبل العاملين بدافع تحقيق أفضل أداء ممكن ( المثالية ) ولكن تلك المعايير لا يجب استخدامها بشكل كبير حيث أنها سوف تؤدي إلى  تأثيرات سلبية خاصة لو كانت تلك المعايير مستحيلة التحقق c) Ideal, or tight, standards are ordinarily replaced by currently attainable standards for cash budgeting, product costing, and budgeting departmental performance. Otherwise, accurate financial planning will be impossible. المعايير المثالية يتم استبدالها عن طريق موازنات يمكن تحقيقها عملياً وهي الموازنات النقدية المعيارية – تكاليف الانتاج  - موازنات الأداء الإداري وإلا فإن أي تخطيط مالي دقيق سوف يكون مستحيلاً d) Ideal standards have been adopted by some companies that apply continuous improvement and other total quality management principles. التكاليف المعيارية تم إعدادها بواسطة بعض الشركات التي تواجه تطوراً مستمراً ولديها مستوى إداري عالي 4) Practical (currently attainable) standards may be defined as the performance that is reasonably expected to be achieved with an allowance for normal spoilage, waste, and downtime. المعايير الواقعية ( العملية أو ممكنة التحقق) يمكن تعريفها على أنها تمثل مستوى الأداء المعقول والذي يمكن تحققه في ضوء السماح بوجود بعض الأعطال والتوقف أوفاقد في الوقت ( وقت ضائع ) a) An alternative interpretation is that practical standards represent possible but difficult-to-attain results. التفسيرات المتعددة  هي تلك المعايير العملية والتي تقدم معايير صعبة ولكنها ممكنة التحقيق (كأن يتم وضع عدد وحدات منتجة في الساعة يساوي 8 وحدات في حين تكون الحد الأقصى لماكينة الإنتاج التي يعمل عليها العامل إذا تم العمل بدون توقف هو 10 وحدات ) 5) Benchmarking is one means of setting performance standards. المعايير النموذجية واحدة من الأدوات التي تمكن من وضع معايير الأداء a) It is a continuous process of quantitative and qualitative measurement of the difference between the organization’s performance of an activity and the performance by the best-in-class organization. هي عملية مستمرة لقياس الأداء والجودة الداخلية للمؤسسة مقارنة بأفضل المؤسسات أداء في نفس المجال ( لمعرفة ما إذا كان أداء المؤسسة مكافئ لأفضل الممارسات في نفس المجال أم لا ) b) Benchmarking also analyzes the key actions and root causes that contribute to the performance gap. تقوم المعايير النموذجية أيضاً بعمل تحليل لمعرفة الأسباب الرئيسية التي تسبب (تساهم) في وجود تلك الفجوة في الأداء بين ما يتم في داخل المؤسسة وما يتم داخل أفضل المؤسسات أداء في نفس المجال ملاحظات وإضافات : يوجد 5 أنواع للمعايير النموذجية هي المعايير النموذجية الداخلية : ويتم قياس الأداء داخلياً ما بين الأقسام بعضها وبعض المعايير النموذجية التنافسية : ويتم قياس الأداء مع المتنافسين في نفس المجال المعايير النموذجية التوظيفية : ويتم قياس عمليات مماثلة ضمن صناعة ما ( حتى وإن كانت في مجال آخر لكن العملية محل المقارنة تكون مماثلة .. مثلاً الأداء على ماكينة خراطة داخل شركة تقوم بانتاج موتورات السيارات  والأداء على ماكينة خراطة لشركة تقوم بانتاج قطع غيار قطارات) المعايير النموذجية العامة :  وتتم المقارنة بين شركات أو صناعات لا يوجد علاقة أو تشابه فيما بينهم المعايير النموذجية التعاونية : ويوفر هذا المعيار أفضل الأسس التي يتم عن طريقها التعاون بين مجموعة شركات .. قد تكون ضمن مجموعة مؤسسية واحدة ( كشركة يوجد لها فروع في مدن مختلفة وأنشطة مختلفة مثل أوراسكوم للاتصالات ومجموعة شركات الوليد بن طلال ذات الأنشطة المختلفة )  أو مجموعة شركات مختلفة يتم التعاون بينها في إطار العمل داخل دولة واحدة ولمصلحة الدولة أو عدة دول وفي ضوء اتفاقيات تعاون مشتركة 6) Activity analysis identifies, describes, and evaluates activities to determine what they accomplish, who performs them, the resources they use, and their value to the organization. تحليل النشاط يقوم بتعريف ووصف وتقييم الأنشطة لتحديد ما تم انجازه وكيف كان مستوى الأداء والموارد التي تم استخدامها والقيمة المضافة من هذا النشاط للشركة a) Value-adding activities should continue to be performed and provide the basis for performance standards. يجب أن تستمر الأنشطة ذات القيمة المضافة للمؤسسة في تقديم القاعدة الأساسية لمعايير قياس الأداء  b) Activity analysis also is defined as the determination of the optimal or standard methods and inputs required to accomplish a given task. يتم تعريف تحليل الأنشطة كتحديد للمعايير المثالية والاحتياجات المطلوبة لانجاز مهمة عمل معينة c) Inputs include the amounts and kinds of equipment, facilities, materials, and labor. Engineering analysis, cost accounting, time-and-motion study, and other approaches may be useful. الاحتياجات المطلوبة تتضمن كميات ونوعية المعدات المستخدمة والتسهيلات والمواد الخام والعمالة وستكون التحاليل الهندسية و محاسبة التكاليف و دراسات الوقت والحركة والطرق الأخرى سوف تكون مفيدة في هذا المجال 7) Historical information may be helpful in setting standards, provided that circumstances have not changed materially. المعلومات التاريخية سوف تكون مفيدة في وضع المعايير ذلك أنها ستوضح بعض الظروف التي قد تكون لم تتغير بشكل كبير حتى الآن 8) Target costing standards may be set when a product must be sold at a target price. The assumption is that continuous improvement practices will succeed in driving costs down to the targeted levels. ربما أيضا يتم تحديد تكاليف المعايير المستهدفة عندما يكون المنتج يجب أن يتم بيعه بسعر بيع معين مستهدف . والمفترض هو أن الممارسة والتحسينات المستمرة سوف تنجح في خفض التكلفة للمستوى المستهدف . For the budgetary process to serve effectively as a control and evaluative function, it must be integrated with the accounting system and the organizational structure. Such integration is one of the characteristics of a successful budget program. حتى تكون عملية تنفيذ الموازنات التقديرية عملياً كأداة للرقابة والتقييم فعالة يجب أن تكون متكاملة مع النظام المحاسبي والهيكل التنظيمي بالشركة . هذا التكامل هو أحد الصفات والعوامل التي تؤدي لنجاح برنامج تنفيذ الموازنات التقديرية 1) Integration enhances control by transmitting data and assigning the responsibility for explaining variances to the proper organizational subunits. التطوير وتحسين التكامل يتم التحكم به عن طريق إرسال البيانات وتحديد المسئوليات بالشكل الذي يوضح الاختلافات بين الوحدات المختلفة للمؤسسة d. Often an organization will find that the assumptions under which the budget was prepared undergo significant change during the year. A policy must be in place to accommodate revisions to the budget resulting from these changes. Accommodation of change is a key characteristic of successful budgeting. غالبا سوف تجد المؤسسة أن الافتراضات التي تم وضع الموازنات التقديرية بناء عليها قد مرت بتغييرات جوهرية خلال العام . ولذا يجب أن تكون سياسة الشركة هي أن تقوم بعمل مراجعة وتعديل في الموازنات التقديرية بحيث تلائم تلك التغيرات . وتعتبر تلك التعديلات ( إعادة تهيئة الموازات التقديرية ) مفتاح من عناصر نجاح الموازنات التقديرية 1) If such a policy is not in place, managers can come to believe they are being held to a budget that is no longer possible to achieve, and morale can suffer.  وإذا لم تتم تلك الخطوة قد يعتقد المديرين أنهم قد علقوا في الموازنة وأنهم لم يعودوا قادرين على تحقيقها وبالتالي تتأثر الروح المعنوية e. Information gained during the year as actual results and variances are reported can be used to help the company take corrective action. إن المعلومات المتوفرة أثناء العام كنتائج فعلية متحققة والاختلافات بينها وبين الموازنة التقديرية يتم عمل تقرير بها يمكن استخدامه من قبل المؤسسة لعمل تغييرات أو تصحيح لبعض التصرفات الخطوات المتبعة أثناء العام يجب أن تكون بشكل مستمر 1) These steps make up a control loop: a) Establishing standards of performance (the budget) b) Measuring actual performance c) Analyzing and comparing performance with standards (budget reports) d) Devising and implementing corrective actions e) Reviewing and revising the standards القيام بعمل الميزانية التقديرية قياس الأداء الفعلي تحليل ومقارنة الأداء الفعلي مع الموازنة الموضوعة ابتكار وتطبيق الخطوات التصحيحية مراجعة المعايير الموضوعة وإعادة صياغت 4. The budget is a communication tool. a. A budget can help tell employees what objectives the firm is attempting to accomplish. يمكن للموازنة أن تساعد في تعريف العاملين بها بالأهداف التي تحاول المؤسسة تحقيقها . 1) If the firm does not have an overall budget, each department tends to pursue its own objectives without regard to what is good for the firm as a whole. Thus, a budget promotes goal congruence. The planning process coordinates the efficient allocation of organizational resources. إذا لم تكن لدى الشركة موازنة عامة ستتجه كل إدارة بتحديد و متابعة أهدافها الخاصة دون النظر إلى أهداف الشركة ككل لذلك يجب أن تتطابق الأهداف المراد تحقيقها في الموازنات الفرعية لكي تؤدي في النهاية إلى الوصول للأهداف المراد تحقيقها الموازنة العامة .. وعملية التخطيط تقوم بتسيق وإعادة توزيع  وتشغيل موارد المؤسسة بأفضل شكل ممكن ( بكفء) 2) For example, the sales department may want to keep as much inventory as possible so that no sales will be lost, but the treasurer may want to keep the inventory as low as possible so that cash need not be spent any sooner than necessary. If the budget specifies the level of inventory, all employees can work toward the same goals. b. Budgets facilitate coordination of the activities of a firm. The overall budget, often called the master or comprehensive budget, encompasses both the operating and financial budget processes. الموازنات التقديرية تسهل عمليات التنسيق بين الأنشطلة المختلفة بالمؤسسة. الموازنة العامة يطلق عليها ( الموازنة الشاملة ) و تحوى  الموازنات التشغيلية والمالية c. An example of a coordination activity is the purchasing of raw materials. مثال على التنسيق بين الأنشطة .. هو شراء المواد الخام 1) Materials are needed prior to production, but the proper quantity to buy cannot be determined until it is determined how many units of product are to be manufactured. فالمواد الخام تكون الحاجة لها قبل بدء الإنتاج , ولكن الكمية المناسبة التي يجب شراؤها لا يمكن تحديدها إلا بعد أن يكون هناك تحديد للكمية المراد انتاجها أولاً. 2) Thus, a production budget (in units) is a prerequisite to the preparation of a materials purchases budget. وهكذا فإن الموازنة التقديرية للانتاج ( بعدد الوحدات ) يتطلب إعدادها قبل إاعداد الموازنة التقديرية للمشتريات 3) Similarly, a direct labor budget is based on how many units are to be produced and how fast the workers are. وبالمثل فإن الموازنة التقديرية لتكلفة العمالة تعتمد على ( عدد الوحدات التي يمكن انتاجها ) وعلى مدى سرعة العمل ) Labor standards are also complex in that they must consider the impact of the learning curve on productivity. معايير تكلفة العمالة معقدة أيضاً حيث أن تلك المعايير يجب أن تراعي تأثير التعلم على منحنى الإنتاج (فكلما اكتسب العامل خبرة أو زاد تحفيزة مادياً أو تم تعليمة بشكل جيد ومستمر على كل ما هو جديد  زاد انتاجة لزيادة سرعة الأاء وحافظ على نفس مستوى الجودة) 5. The budget is a motivational tool. الموازنات التقديرية كأدة تحفيز a. A budget helps to motivate employees to pursue the organization’s objectives. الموازنات تساعد في تحفيز العاملين على تحقيق أهداف المؤسسة 1) A budget must be seen as realistic by employees before it can become a good motivational tool. يجب أن ينظر إلى  الموازنه التقديرية من قبل العاملين بشكل واقعي ( أي يقبلونها ويشعرون بأنها ممكنة التحقق حتى تكون أداة تحفيز لهم 2) Employees are particularly motivated if they help prepare the budget. Thus, the budgeting and standard-setting processes are considered better if they are participative. ويتم تحفيز العاملين بشكل كبير إذا شاركوا في إعداد الموازنه . وهكذا ستكون الموازنة التقديرية وعملية تحديد المعايير مؤثرة وفعالة بشكل أكبر إذا شارك العملون في وضعها . 3) A manager who is asked to prepare a budget for his/her department will work hard to stay within the budget. على المدير الذي يطلب منه إعداد الموازنه للقسم الخاص به سوف يكون عليه العمل بجدية حتى يتمكن من تنفيذ ما هو مستهدف في الموازنة 4) Achievement of challenging goals has positive effects on employee performance  and self-esteem. كما أن تحقيق الأهداف التي لها صفة التحدي يكون له أثر إيجابي على أداء العاملين وعلى التقييم الذاتي لأنفسهم b. Budgets also may reveal the progress of highly effective managers. الموازنه تعكس وتوضح مدى التقدم للمدراء ذو التأثير العالي 1) Consequently, managers should not view budgets negatively. A budget is just as likely to help as to hinder a manager’s career. ولذلك , يجب على المدراء أن لا ينظرون إلى الموازنات التقديرية بشكل سلبي (وإلا لن يتمكنوا من تحفيز و إقناع العاملين معهم أو تحت إدارتهم على تحقيقها ) فالموازنه ما هي إلا أداة مساعدة وليست أداة تعوق عمل المديرين 2) A manager also may use a budget as a personal self-evaluation tool.  ويمكن للمديرين أيضاً استخدام الموازنات التقديرية كأداة للتقييم الذاتي لأدائهم وتطورهم .  c. Unfortunately, the budget is not always viewed in a positive manner. Some managers view a budget as a restriction. لسوء الحظ لا يتم النظر للموازنات التقديرية بشكل جيد ز فبعض المديرين ينظرون لها على أنها تمثل قيد  على أدائهم وأعمالهم d. Employees are more apt to have a positive feeling toward a budget if some degree of flexibility is allowed. قيد يكون من المحتمل أن يكون لدى الموظفين شعور إيجابي تجاة الموازنة في حالة ما إذا كان بها درجة معقولة من المرونة . A manager performance evaluation should be based on the factors controllable by the managers. Managers can control some of (Fixed expenses) but some others (depreciation) are not controllable by managers so (contribution margin – COGS or Gross profit) should not use as division manager performance evaluation tools. يجب أن يتم تقييم المدراء عن طريق الأدوات التي يتحكمون بها مثل الايرادات و بعض المصاريف الثابتة التي يمكنهم التحكم بها ( الاستهلاك لا يمكنهم التحكم به ) لذا فإن هامش المشاركة وتكلفة المبيعات لا يمكن استخدامهم كأدوات لتقيم أداء المدراء  6. The budget is an evaluative tool. a. Comparing actual results to the budget allows managers at all levels to evaluate their own performance, as well as evaluate the performance of subordinate managers. إن مقارنة النتائج الفعلية مع ما تم وضعة بالموازنات التقديرية تسمح للمدراء على جميع المستويات بتقييم أدائهم وبالتبعية تقييم أداء المدراء المساعدين أو من هم تحت إدارتهم b. Controllability is a key concept in the use of budgets and other standards to evaluate performance. إن القدرة (أي قدرة المدراء) على التحكم في الموازنات التقديرية تعتبر من أهم المفاتيح الأساسية في استخدام الموازنات التقديرية (والمعايير الأخرى ) كأداوات لتقييم الأداء . 1) Controllability is the extent to which a manager can influence activities and related revenues, costs, or other items. السيطرة ( القدرة على التحكم ) تقيس المدى الذي يستطيع فيه المدير التأثير على التكاليف أو الدخل أو الأشياء الأخرى التي تتعلق بالموازنة التقديرية الموضوعه لإدارته أو القسم الذي يقوم بإدارته a) In principle, it is proportionate to, but not coextensive with, responsibility. بشكل مبدأي هي ( أي الموازنة التقديرية) متكافئة وليست متساوية في الإتساع (الإمتداد) مع المسئوليات  ( أي أن المسئوليات الخاصة بالمدير قد تحتوي على مهام أخرى غير المذكورة في الموازنة التقديرية ولكن المهام بالموازنه لها نفس القدر من الأهمية) 2) Controllability is difficult to isolate because few costs, revenues, etc., are under the sole influence of one manager. السيطرة ( القدرة على التحكم ) من الصعب عزلها ( أي فصلها عن العوامل الأخرى لتحقيق الموازنة التقديرية ) لأن القليل فقط من التكلليف والايرادات .. إلخ تكون تحت تأثير مفرد لمدير واحد ( أي أننا لا يمكن حصر فكرة السيطرة أو القدرة على التحكم في الموازنة التقدرية في شخص أو مدير واحد وذلك لوجود تداخل بين عدة إدارات أو أقسام وتلك الإدارات هي التي تنتج التكاليف والايرادات للشركة ولذا التحكم فيها جميعها ضروري للوصول لتحقيق أقرب أرقام للموازنة موضع التنفيذ ) a) Also, separating the effects of current management’s decisions from those of former management is difficult. بالمثل فإنه من الصعب فصل التأثير لقررات الإدارة الحالية عن القرارات التي اتخذتها الادارة السابقة 3) If responsibility exceeds the extent to which a manager can influence an activity, the result may be reduced morale, a decline in managerial effort, and poor performance. إذا تعدت النسئوليات المطلوبة من مدير معين المدى الذي يمكنه التأثير في نشاط معين سوف يؤدي ذلك لنتائج قد تخفض الروح المعنوية و تؤدي لهبوط في الجهد الإداري وضعف في الأداء a) Such a manager encounters greater risk because his/her success depends on uncontrollable factors. Thus, a manager in these circumstances should be compensated for the incremental risk assumed. مثل هذا المدير يسجل مخاطرة أعلى لأن نجاحة يعتمد على عوامل غير قابلة للسيطرة , لذلك فإن أي مدير يكون في مثل هذه الظروف يجب عليه أن العمل على تعويض هذا الخطر المتراكم المفترض . 4) However, if a manager is accountable solely for activities over which (s)he has  extensive influence, the manager may develop too narrow a focus. على أي حال إذا كان هناك مدير تم اعتباره ذا تأثير وحيد شامل على نشاط معين ( مثلاً مدير خط انتاج معين لا يوجد له أي تداخل أو اعتماد على إدارات أخرى في الانتاج أي أنه مستقل ذاتياً أو خبير مثمن لقطع أنتيكات لا يمكن لأحد غيرة في الشركة بسبب خبرته معرفة ثمنها الحقيقي) مثل هذا المدير قد يسبب في التركيز بشكل ضيق على نقطة وحيدة ( أي سيهتم أو يركز هذا المدير على جزئية معينة فقط وهذا قد تمكنه من معرفة الأسباب لمشكلة ما إن حدثت لكنه لن يتمكن من السيطرة عليها ) a) For example, the manager of a cost center may make decisions based only on cost efficiency and ignore the overall effectiveness goals of the organization. By extending the manager’s responsibility to profits as well as costs, the organization may encourage desirable behavior congruent with overall goals, such as improved coordination with marketing personnel, even though the manager still does not control revenues. مثال : قد يقوم مدير خط انتاج باتخاذ قرارات مبنية فقط على معيار التكلفة الكفء ويغض النظر عن كافة التأثيرات الأخرى لأهداف المؤسسة ( أو الموازنة التقديرية الشاملة الموضوعة من قبل المؤسسة ).. فإن الشركة يمكنها  عن طريق اعطائه صلاحيات أوسع أن تشجعه على تحقيق نتائج ( تصرفات ) تتطابق مع الأهداف العامة لها . مثل تحقيق التنسيق مع موظفي التسويق ولكن المدير لا يتمكن من تحقيق زيادة في الدخل b) Furthermore, a manager who does not control an activity may nevertheless be the individual who is best informed about it. Thus, a purchasing agent may be in the best position to explain price variances even though (s)he cannot control them. علاوة على ذلك , فإن المدير الذي لا يتحكم في نشاط معين قد يصبح بالرغم من ذلك  الوحيد الذي له افضل معلومات (اطلاع جيد ) عن هذا النشاط. وهكذا فإن إدارة المشتريات مثلاً قد تتمكن من اعطاء تفسير جيد عن سبب التغير في الأسعار ولكن لا يكون لها تحكم فيها.

الديون المشكوك في تحصيلها
عاجل

الديون المشكوك في تحصيلها

الديون المشكوك في تحصيلها مقدمة: تُعد الديون المشكوك في تحصيلها مشكلة شائكة يواجها العديد من الأفراد والشركات في الساحة الاقتصادية. يتعلق الأمر بالديون التي يمكن أن تصبح صعبة التحصيل أو قد لا يتم تحصيلها على الإطلاق. تعتبر هذه الديون مصدر قلق للشركات، حيث يؤثر تراكمها على التدفقات النقدية والقدرة على تلبية الالتزامات المالية الأخرى. الديون المشكوك في تحصيلها هي الديون التي توجد شكوك بشأن قدرة المدين على سدادها في المستقبل. قد تكون هذه الشكوك تتعلق بقدرة المدين على تحقيق العائدات المالية الكافية لسداد الدين، أو بعدم استقرار وضعه المالي الحالي. الديون المشكوك في تحصيلها هي ببساطة الديون التي قد تصعب على الشركة تحصيلها بالكامل أو التي توجد شكوك بشأن قدرة العميل على سدادها. قد تشمل الديون المشكوك في تحصيلها الفواتير التي لم يتم دفعها أو الأموال المستحقة من العملاء الذين يعانون من ضائقة مالية. يعتبر ضمان تحصيل الديون جزءًا مهمًا من إدارة المخاطر المالية والمحاسبية. تتضمن الديون المشكوك في تحصيلها عادة الديون الغير مدفوعة بشكل مستديم لفترة طويلة، أو الديون التي تجاوزت فترة السماح المحددة للسداد، أو الديون التي تم تجاوز الحد الأقصى للائتمان الممنوح للمدين. تتمثل أسباب حدوث الديون المشكوك في تحصيلها في العديد من العوامل، بما في ذلك عدم القدرة على سداد الدين بسبب الضائقة المالية، عدم القدرة على تحصيل الدين بسبب عدم وفاء العميل بالتزاماته، أو تعذر العثور على العميل أو الديون المستحقة لفترة طويلة. يُعد التعامل مع الديون المشكوك في تحصيلها أمرًا حساسًا للشركات، حيث يتعين عليها اتخاذ إجراءات مناسبة لتقييم تأثير هذه الديون على الصحة المالية وتطوير استراتيجيات لإدارتها بشكل فعال. يجب أن تتبع الشركات سياسات وإجراءات صارمة للتعامل مع الديون المشكوك في تحصيلها وتقدير الخسائر المحتملة المرتبطة بها. من الضروري أيضًا أن يكون هناك توجه واضح من الجهات التنظيمية والمعايير المحاسبية لتوجيه الشركات في التعامل مع الديون المشكوك في تحصيلها وتسهيل عملية إعداد التقارير المالية الصحيحة والشفافة لتوضيح الوضع المالي للشركات للمساهمين والمستثمرين. سنقدم في هذا المقال مزيدًا من المعلومات حول المعايير الأمريكية والمعايير الدولية في المعالجة المحاسبية للديون المشكوك في تحصيلها، وكيفية تقدير الخسائر المحتملة واتخاذ قرارات استراتيجية لتحسين الوضع المالي للشركات. قد تكون هناك أسباب عدة للديون المشكوك في تحصيلها، منها: 1. ضعف التخطيط المالي للمدين: عندما يفتقر المدين إلى تخطيط مالي جيد أو لا يستطيع الالتزام بالتزاماته المالية، فإنه يصعب عليه سداد الدين. 2. تدهور الأوضاع الاقتصادية: في حالة انخفاض النمو الاقتصادي أو حدوث اضطرابات اقتصادية، قد يؤدي ذلك إلى تدهور قدرة المدين على سداد الديون. 3. تعثر المدفوعات: إذا كانت المدين لديه سجل سابق بتأخير في الدفعات أو عدم القدرة على السداد في الوقت المحدد، فقد تظهر شكوك بشأن تحصيل الدين. 4. تغير ظروف السوق: قد يؤدي تغير الظروف الاقتصادية أو السوقية إلى تراجع قدرة الشركات على تحقيق العائدات وبالتالي تسداد الديون. عندما تكون الديون مشكوك في تحصيلها، قد تتخذ الشركات أو الأفراد إجراءات إضافية مثل تحسين سياسات الائتمان والتحقق من قدرة المدين على السداد قبل منح الائتمان. كما يمكن أن تلجأ الشركات للمحاكم أو خدمات التحصيل لاسترداد الديون غير المدفوعة. تتباين معايير المعالجة المحاسبية للديون المشكوك في تحصيلها حول العالم. في الولايات المتحدة الأمريكية ، يُطلب من الشركات الامتثال للمعايير المحاسبية والتقارير المالية المعترف بها على مستوى البلاد ، المعروفة باسم المبادئ المحاسبية العامة (GAAP). وفي معظم الأحوال ، يجب أن تقدر الشركات الديون المشكوك في تحصيلها من خلال الاعتماد على حقائق وظروف قائمة على التاريخ ، بحيث يتم تقييم الديون وإقرارها بمجرد حدوث الظروف القائمة. يُفترض أن هذه المعايير توفر معلومات موثوقة ودقيقة للمستثمرين والجهات الخارجية الأخرى ، مما يزيد من الشفافية والثقة في السوق المالية. مع ذلك ، فإن المعايير الدولية للتقارير المالية (IFRS) توفر نهجًا مختلفًا للمعالجة المحاسبية للديون المشكوك في تحصيلها. وفقًا للمعايير الدولية ، يجب أن يتعامل الشركات مع الديون المشكوك في تحصيلها باعتبارها خطرًا محتملًا ، وعليها تقديم تقديرات عقلانية للديون المتوقعة للتغطية المحتملة على أساس أسعار الفائدة الحالية وقدرة العميل على سداد الديون. علاوة على ذلك ، تتطلب المعايير الدولية أحيانًا أن يتم تفصيل الديون المشكوك في تحصيلها وفقًا لفئات مختلفة لتمكين المستثمرين من تقييم مدى التعرض المالي للشركة وتأثير الديون المشكوك في تحصيلها على أدائها المالي وتجارتها. وعلى الرغم من وجود اختلافات في المعايير المحاسبية المتبعة في المعالجة المحاسبية للديون المشكوك في تحصيلها ، إلا أن المعايير الدولية تسعى إلى زيادة الشفافية وتكثيف تقارير المعلومات المالية ، وهو أمر يصب في مصلحة المستثمرين والجهات المعنية الأخرى. بصفة عامة ، تهدف جميع المعايير المحاسبية إلى توفير معلومات دقيقة وموثوقة للجمهور ، وتعزيز الشفافية والثقة في الأسواق المالية. في النهاية ، يجب أن تلتزم الشركات بالمعايير المحاسبية المتبعة في بلدانها وأن تكون على دراية بالاختلافات بين المعايير الأمريكية والمعايير الدولية. يجب أن تتخذ الشركات قراراتها المحاسبية بحكمة وبناءً على المعلومات المتاحة وتوجهات السوق المالية ومحاولة تحقيق الشفافية والمصداقية في تقاريرها المالية. كما يجب على الشركات والأفراد أن يكونوا حذرين عندما يتعاملون مع الديون المشكوك في تحصيلها وضمان أن لديهم سياسات وإجراءات فعالة لمعالجة هذه الديون والحد من المخاطر المالية المحتملة. المعالجة المحاسبية  للديون المشكوك في تحصيلها من منظور معايير المحاسبة الامريكية  Gaap تتضمن المعالجة المحاسبية للديون المشكوك في تحصيلها من منظور معايير المحاسبة الامريكية GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) عدة خطوات ومعايير تحتاج لاتباعها. هنا هي بعض الجوانب الرئيسية للمعالجة المحاسبية للديون المشكوك في تحصيلها وفقًا لمعايير GAAP: 1. تقدير الديون المشكوك في تحصيلها: يجب على الشركة تقدير قيمة الديون التي يُشتبه في تحصيلها بناءً على معايير GAAP. يتطلب ذلك تقييم مدى احتمالية تحصيل الديون المستحقة وتقدير الخسائر الناتجة عن عدم التمكن من تحصيلها. 2. تسجيل الخسارة المشتبه في تحصيلها: إذا تم تحديد أن هناك خسارة متوقعة من عدم تحصيل الديون المشكوك في تحصيلها، فيجب تسجيل هذه الخسارة في القوائم المالية. يتم ذلك عادةً عن طريق إنشاء حساب مسمى "خسائر الديون المشكوك في تحصيلها" أو "مخصص للاحتياطات". يجب على الشركة ضمان أن المبالغ المسجلة تعكس الخسائر المتوقعة بشكل صحيح وفقًا لقواعد GAAP. 3. التحديث الدوري لتقديرات الخسائر: يجب على الشركة مراجعة وتحديث تقديرات الخسائر المشتبه في تحصيلها بشكل دوري. يُفضل أن يتم ذلك عند نهاية كل فترة محاسبية أو عند حدوث تطورات جديدة تؤثر على احتمالية تحصيل الديون. 4. الإفصاحات المالية: يجب على الشركة أن تقدم الإفصاحات المالية اللازمة حول الديون المشكوك في تحصيلها والخسائر المسجلة بسببها. يجب تقديم معلومات مفصلة حول أسباب الخسائر المشتبه في تحصيلها وكيفية تقديرها. على الشركات أن تلتزم بمعايير GAAP وتعمل وفقًا للتوجيهات والإرشادات المقدمة من قِبل هيئات المحاسبة ذات الصلة لضمان التقارير المالية الدقيقة والشفافة. المعالجة المحاسبية  للديون المشكوك في تحصيلها من منظور معايير المحاسبة الدولية IFRS المعالجة المحاسبية للديون المشكوك في تحصيلها تختلف قليلاً في إطار معايير المحاسبة الأمريكية (IFRS). وفيما يلي يتم شرح بعض النقاط الهامة للمعالجة المحاسبية للديون المشكوك في تحصيلها وفقًا لـ IFRS: 1. التقييم المستمر: تتطلب المعايير الأمريكية للتقارير المالية (IFRS) من الشركات أن تقيّم ديونها المشكوك في تحصيلها باستمرار وتطبق ضوابط صارمة لتحديد وتقييم هذه الديون. 2. تحديد المبالغ المشكوكة: يجب على الشركات تحديد المبالغ المشكوكة في تحصيل الديون بعناية، وذلك بناءً على معايير الإيرادات المطبقة والتقارير المالية الصادرة عن العملاء والإجراءات المتبعة في تحصيل الدين. 3. الإفصاح: يجب على الشركات الإفصاح بشكل كامل عن ديونها المشكوك في تحصيلها في التقارير المالية، وتوضيح الأسباب التي تجعلها مشكوك في تحصيلها وتوضيح الإجراءات المتخذة لمعالجة هذه الديون. 4. احتمالية الخسائر: يجب أن تقوم الشركات بتسجيل الخسائر المحتملة المرتبطة بالديون المشكوك في تحصيلها، وذلك بناءً على تقديراتها وتجربتها السابقة والمعلومات المتاحة في الوقت الحالي. 5. اعادة القيد: في حالة تم التحقق من عدم قدرة العميل على تسديد الدين المستحق، يجب على الشركات إعادة القيد المحاسبي للدين وتعتبره خسارة منعكسة، ويتم تسجيل هذا الخصم في الحسابات بنسبة تقادم غالبًا يتناقص بمرور الوقت. يجب على الشركات مراجعة الإرشادات المحاسبية الخاصة بـ IFRS والاستشراف على العوائد الخاصة بالمعالجة المحاسبية للديون المشكوك في تحصيلها وضبطها لضمان الامتثال الكامل والدقة في التقارير المالية.