النشرة الاخبارية
اشترك في قائمتنا البريدية للحصول على التحديثات الجديدة!
سجل بياناتك الان
إدارة الاعمال
- بواسطة فريق إعداد المجلة
- August 29, 2026
ميزان المدفوعات فهم عمله وأهميته في تنظيم العلاقات الاقتصادية العالمية
ميزان المدفوعات: فهم عمله وأهميته في تنظيم العلاقات الاقتصادية العالمية ميزان المدفوعات هو تقرير اقتصادي يوضح صافي الدفعات المالية بين بلد معين وبقية العالم خلال فترة زمنية محددة، عادة سنة واحدة. يتم استخدام هذا التقرير لتحليل وفهم تدفقات المبالغ المالية والاقتصاد بشكل عام. يعمل ميزان المدفوعات عن طريق تسجيل كل العمليات المالية بين البلد وبقية العالم، بما في ذلك الصادرات والواردات من السلع والخدمات، والاستثمارات الأجنبية المباشرة، والتحويلات النقدية، والديون الخارجية، والأرباح والخسائر في السوق المالية، وغيرها من العوامل. تتكون ميزان المدفوعات من عدة أجزاء، بما في ذلك: ميزان المعاملات الجارية: يتضمن الصادرات والواردات من السلع والخدمات والدخل الأجنبي (أرباح الشركات ورواتب العاملين الأجانب وما شابه) والمساعدات الخارجية. يساعد هذا الجزء في تحديد ما إذا كانت البلاد تعاني من فائض أو عجز في العجز والفائض التجاري. ميزان رأس المال والمالية الطويلة الأجل: يشمل الاستثمارات الأجنبية المباشرة والاستثمارات الأجنبية غير المباشرة والديون الخارجية طويلة الأجل. يساعد هذا الجزء في تحديد ما إذا كانت البلاد تستقطب أو تصدر رأس المال. ميزان الأموال القصيرة الأجل: يشمل التحويلات النقدية والاستثمارات الأجنبية القصيرة الأجل والديون الخارجية قصيرة الأجل. يساعد هذا الجزء في تحديد ما إذا كانت البلاد تعاني من سيولة نقدية كافية أو نقدية غير كافية. بناءً على معلومات الميزان، يمكن للمحللين الاقتصاديين وصناع القرار تقييم صحة الاقتصاد والاعتماد الداخلي والخارجي وسياسته النقدية والمالية.
اخطاء إدارية
- بواسطة وائل مراد
- August 29, 2026
غلطة إدارية بتخنق الشركة وبتضيع وقت وفلوس
يا جماعة، بعد الغلطة الأولى اللي كانت "المدير اللي مش بيسمعش"، النهارده هنتكلم عن غلطة تانية منتشرة جدًا في شركاتنا العربية – خصوصًا المتوسطة والصغيرة – وهي عدم التفويض أو "المايكرومانجمنت"، يعني المدير اللي عايز يمسك كل حاجة بنفسه، من أصغر فاتورة لحد أكبر قرار. المدير ده بيفتكر إنه لو ساب المهمة لحد تاني هتبوظ، أو إن محدش يقدر يعملها زيه، أو خايف يفقد السيطرة. النتيجة؟ الشركة بتتحول لـ"دكان" المدير الشخصي، والموظفين بيبقوا مجرد "مساعدين" مش شركاء في الإنجاز. إيه اللي بيحصل لما المدير ميفوّضش؟ الوقت بيضيع: المدير بيغرق في تفاصيل صغيرة (زي مراجعة كل إيصال مصروف أو تعديل جدول شحن بنفسه)، فمش بيلحق يفكر في الاستراتيجية الكبيرة، زي تطوير عملاء جدد أو تحسين التكاليف. الموظفين بيحسوا إنهم مش مهمين: لما المدير ميسيبش قرار صغير ياخده الموظف، ده بيقتل المبادرة. المحاسب بيخاف يقترح تعديل في طريقة تسجيل المصروفات، والموظف الإداري بيستنى موافقة على أي حاجة، فالإنتاجية بتنزل. الأخطاء المحاسبية بتكتر: لأن المدير مش متخصص في كل حاجة، فممكن يعدي غلطة في الحسابات أو الضرائب عشان "هو شافها كده وخلاص"، ومحدش يقدر ينبهه بسبب الخوف. النمو بيتوقف: الشركة مش هتكبر لو كل قرار لازم يمر على مكتب المدير. العملاء بيزهقوا من التأخير، والمنافسين بيسبقوهم، والموظفين الجيدين بيمشوا عشان ميلاقوش فرصة للنمو. المدير نفسه بيتعب: بيحس إنه مش قادر ياخد إجازة يوم، لأن "الدنيا هتقف"، وده بيؤدي للـ burnout والقرارات السريعة الغلط. شركة تجارية متوسطة في الكويت كان صاحبها بيتابع كل فاتورة مشتريات بنفسه، وبيوافق على كل صرفية حتى لو ٥٠ دينار. المحاسب كان بيحضّر تقارير شهرية كويسة، لكن المدير كان بيعدل فيها يدويًا عشان "أنا أعرف أكتر". النتيجة؟ تأخير في دفع الموردين، غرامات تأخير، وخسارة في الخصومات النقدية. بعد سنتين، الشركة خسرت ٢٥٪ من حجم أعمالها، والمحاسب ساب الشغل، والمدير لحد دلوقتي بيشتكي "الناس مش بتفهم". إزاي نصلح الغلطة دي؟ ابدأ صغير: فوّض مهام بسيطة أولًا، زي مراجعة الفواتير الشهرية أو إعداد جدول الرواتب، وتابع النتيجة بدون تدخل مباشر. حدد حدود واضحة: قول "ده في حدود صلاحيتك لحد ٥٠٠ دينار/جنيه، فوق كده راجعني" – كده الثقة تبني تدريجيًا. درّب وثقّف: اعمل تدريب للموظفين على السياسات المالية والمحاسبية، عشان تطمن إن القرارات هتكون صح. ركز على النتيجة مش الطريقة: خلّي هدفك النهائي (مثل دقة الحسابات ٩٩٪)، مش إزاي وصلوله. كافئ التفويض الناجح: لو الموظف عمل شغل كويس في مهمة مفوضة، اعترف بيه – ده بيشجع الباقي. التفويض مش ضعف، بالعكس ده قوة. المدير اللي بيفوّض بيبني فريق قوي، بيوفر وقته للأمور الاستراتيجية، وبيحمي الشركة من الخساير اللي بتيجي من التأخير والأخطاء المتكررة. في النهاية: لو عايز الشركة تكبر.. لازم تسيب الناس تكبر معاها.
إدارة الاعمال
- بواسطة فريق عمل المجلة
- August 29, 2026
الإحتياطي الحسابي في تأمنات الاشخاص وتكوين الاموال
الإحتياطي الحسابي في تأمنات الاشخاص وتكوين الاموال يتم تقدير الاحتياطي الحسابي أخر المدة بمعرفة الخبير الاكتواري لمقابلة التزامات الشركة قبل حملة التوثيق في نهاية السنة المالية وفقاً للاسس الفنية التي يعتمدها مجلس إدارة الهيئة . ويتمثل الاحتياطي الحسابي في الفرق بين القيمة الحالية لمبلغ التأمين الذي تلتزم الشركة بسدادة إلى المؤمن له من ناحية والقيمة الحالية للاقساط المستقبلية التي تلتزم بسدادها الى الشركة من ناحية اخرى وخلال فترة سريان الوثيقة وسداد المومن له للاقساط المستحقة عليه أول باول فان القيمة الحالية للالتزامات الشركة تتزايد بينما القيمة الحالية للاقساط تتناقص ( نظرا لانخفاض عدد الاقساط الباقية ) مما يستوجب على الشركة تكوين احتياطي حسابي بالقرق بين القيمتين . ويعبر الاحتياطي في المحاسبة عن حجزمبلغ من الربح القابل للتوزيع لمقابلة سياسة مالية تراها الشركة أو طبقاً لاحكام القوانين الخاصة بتوزيع الارباح في الشركات أو طبقاً لمتطلبات القانون النظامي للشركة ، وذلك فإن الاحتياطي الحسابي ليس إحتياطياً بالمعنى المحاسبي بل هو التزام على الشركة قبل المؤمن لهم يتم خصمة من الاقساط وعند قيام الخبير الاكتواري بتقدير الاحتياطي الحسابي في نهاية كل سنة ، فإن الامر يقتضي ضرورة مقارنة مبلغ الاحتياطي في أول السنة المالية مع مبلغ الاحتياطي في نهاية السنة المالية ويمكن ان يتم ذلك من خلال وضع مبلغ الاحتياطي في أول المدةفي قائمة الايرادات والمصروفات ثم يطرح مه الاحتياطي الحسابي أخر المدة لبيان التغيير في قيمة الاحتياطي الحسابي . المصدر مجلة المحاسب العربي
ادارة الاعمال
- بواسطة فريق عمل المجلة
- August 29, 2026
استراتيجية تمكين العاملين
استراتيجية تمكين العاملين الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية / أحمد الكردى . خلال العقدين الماضيين زاد الاهتمام بدراسة تمكين العاملين فى المنظمات المختلفة. ونتيجة لما تواجهه المنظمات فى الوقت الحالى من زيادة المنافسة ، خفض التكاليف ، زيادة الأداء ، فإن المنظمات اتجهت إلى استخدام استراتيجية تمكين العاملين لتحسين أدائها. (Lawler, et.-al. 2001) أن تطبيق مفهوم تمكين العاملين أدى إلى التغلب على عدم الرضا الوظيفى للفرد، وخفض تكلفة الغياب ودوران العمل وكذلك زيادة جودة الأداء. (Klein, et.-al. 1998) كما أن تمكين العاملين يهدف إلى التغلب على البيروقراطية من خلال خلق وإيجاد الاندماج الوظيفى المرتفع ، كما أنه يساعد العاملين على المساهمة والمشاركة فى اتخاذ القرارات ، وكذلك يساعدهم على تحمل مخاطر عملهم بشكل فعال ، وأخيراً، فإنه يساعد العاملين على حل المشكلات التى يواجهونها دون انتظار حلها من قبل رؤسائهم. (Bowen and Lawler 1995) 2/4/2 تعريف تمكين العاملين: يعرف قاموس أكسفورد عملية تمكين العاملين بأنها "العملية التى يكون فيها الفرد ذو قوة أو متمكن". وعرفها كذلك (Conger 1988) بأنها "عملية تحسين مشاعر المقدرة الذاتية بين العاملين بالمنظمة من خلال تهيئة الظروف التى تساعدهم على السيطرة وزيادة الممارسات الرسمية والأساليب غير الرسمية لمدهم بمعلومات عن مقدرتهم الذاتية". كما عرفها (Gibson 1991) بأنها "قدرة الفرد على أداء الأنشطة ، فالفرد الذى يشعر بدرجة مرتفعة من تمكين العمل يكون لديه شعور كبير بالاحترام الذاتى والأداء الفعال والتقدم فى عمله". وعرفها كذلك (Irvin, et.-al. 1999) بأنها "العملية التى يشعر من خلالها الفرد بالثقة والقدرة على العمل بنجاح وتنفيذ الأعمال والأنشطة المطلوبة منه". كما عرفها (Kanter 1979) بأنها "عملية توزيع وتقسيم السلطة على العاملين بالمنظمة". وعرفها كذلك (Chondler 1992) بأنها "عملية إعادة توزيع السلطة أو السيطرة بين العاملين بالمنظمة". كما عرفها (Schutz 1994) بأنها "الاشتراك الكامل لكل من الرؤساء والمرؤوسين فى اتخاذ القرارات". وعرفها (Kanugo 1988) بأنها "مجموعة النواحى السلوكية الضرورية للفرد لكى يشعر بقدرته وسيطرته على عمله". وأخيراً عرفها (Thomas and Velthouse 1990) بأنها "دافعية العمل الداخلية التى تحتوى على أربعة نواحى هى:- 1- الوظيفة ذات معنى. وهذا يتضمن التجانس بين حاجات الفرد المتعلقة بدوره فى العمل ومعتقداته وقيمه وسلوكه. 2- كفاءة أو جدارة الفرد. وتشير إلى المقدرة الذاتية للفرد واعتقاده بأنه قادر على أداء أنشطة العمل بمهارة. 3- التحديد الذاتى للفرد. هذا يعكس استقلالية الفرد فى تنفيذ واتخاذ القرارات المتعلقة بطرق تنفيذ العمل. 4- تأثير الفرد. ويشير إلى الدرجة التى يؤثر بها الفرد على نتائج العمل سواء الاستراتيجية ، التشغيلية والإدارية". 2/4/3 أنواع تمكين العاملين: قسم (Suominen 2005) عملية تمكين العاملين إلى ثلاثة أنواع هى: أ- التمكين الظاهرى. ويشير إلى قدرة الفرد على إبداء رأيه وتوضيح وجهة نظره فى الأعمال والأنشطة التى يقوم بها ، وتعتبر المشاركة فى اتخاذ القرارات هى المكون الجوهرى لعملية التمكين الظاهرى. ب- التمكين السلوكى. ويشير إلى قدرة الفرد على العمل فى مجموعة من أجل حل المشكلات وتعريفها وتحديدها وكذلك تجميع البيانات عن مشاكل العمل ومقترحات حلها وبالتالى تعليم الفرد لمهارات جديدة يمكن أن تستخدم فى أداء العمل. ج- تمكين العمل المتعلق بالنتائج. ويشمل قدرة الفرد على تحديد أسباب المشكلات وحلها وكذلك قدرته على إجراء التحسين والتغيير فى طرق أداء العمل بالشكل الذى يؤدى إلى زيادة فعالية المنظمة. 2/4/4 أبعاد تمكين العاملين: توصل باحثى وممارسى الإدارة إلى أن عملية تمكين العاملين تتكون من ثلاثة أبعاد ، هى:- أ- البعد الهيكلى - الاجتماعى. ترجع جذور البعد الهيكلى – الاجتماعى إلى قيم ومعتقدات الأفراد عن الديموقراطية السائدة فى المنظمة. أن فعالية هذا البعد تتعلق بتسهيل وتدعيم مشاركة كل العاملين فى اتخاذ القرارات داخل المنظمة. (Prosad & Eylon 2001) أن هذا البعد يهتم بتوزيع وتقسيم القوة والسيطرة داخل المنظمة ، حيث أن القوة تمثل سلطة رسمية وسيطرة على موارد المنظمة. (Conger & Kanungo 1988) كما أن هذا البعد يهتم بمشاركة العاملين من خلال زيادة تفويض السلطة لهم ، وأهمية تغيير السياسات التنظيمية من خلال تخفيض الرقابة وزيادة المساهمة والمشاركة فى اتخاذ القررات. (Bowen, et.-al. 1995) وتوصل (Bowen & Lawler 1995) إلى أن تمكين العاملين دالة فى بعض الممارسات التنظيمية مثل توزيع السلطة أو القوة ، المعلومات ، المعرفة والمكافآت ، أى أن زيادة القوة ، المعلومات ، المعرفة ، المكافآت للعاملين تؤدى إلى زيادة تمكين العاملين. ب- البعد السلوكى. يشير هذا البعد إلى النواحى السلوكية المتوفرة لدى الفرد والضرورية لإشعاره بقدرته وسيطرته على العمل. ويرى (Conger and Kanungo 1988) أن تمكين العاملين يساعد على أو يحسن من المقدرة الذاتية للفرد. وكذلك توصل (Thomas & Velthouse 1990) إلى أن تمكين العاملين هى دافعية عمل داخلية تتكون من أربعة نواحى هى أن العمل ذات معنى ، كفاءة وجدارة الفرد ، التحديد الذاتى للفرد ، التأثير. ج- البعد الانتقادى. أن المهتمين بهذا البعد توصلوا إلى أنه بدون هيكل الرقابة الرسمى المباشر على ملكية العاملين وتمثيلهم ، فإن عملية تمكين العاملين لا تتم (Wendt 2001) ، لأن القوة الحقيقية تظل فى قمة الهيكل التنظيمى.(Boje and Rosali 2001) كما أنه لا يكفى شعور الفرد بعملية التمكين ، فلابد وأن تتم عملية تمكين الفرد بشكل فعلى وحقيقى. (Jacques 1996) ويرى هذا البعد أنه فى بعض الحالات فإن عملية التمكين تزيد من السيطرة على العاملين ، فقد وجد (Barker 1993) أن عملية التمكين التى تتم من خلال وضع الفرد فى فرق عمل ينتج عن ذلك ضغوط من قبل زملاء العمل ، وبالتالى تؤدى إلى شعور العاملين بزيادة الرقابة عليهم وعدم تمكينهم. 2/4/5 مزايا تطبيق استراتيجية تمكين العاملين: لتطبيق استراتيجية تمكين العاملين عدة مزايا يمكن إيجازها فيما يلى:- 1- تؤدى إلى أن المنظمة تصبح أكثر استجابة للسوق ولحاجات العملاء. 2- تخفيض عدد المستويات الإدارية فى الهياكل التنظيمية ، وهو ما يؤدى إلى زيادة فعالية عملية الاتصالات وخفض زمن اتخاذ القرار. 3- تخفيض تكاليف التشغيل بالتقليل من عدد المستويات الإدارية غير الضرورية. 4- زيادة تركيز واهتمام الإدارة العليا بالقضايا الاستراتيجية وترك الأمور اليومية للصف الثاني من الإداريين. 5- تنتج استراتيجية التمكين بعد تقليل المستويات الإدارية فائض فى العاملين بالمنظمة يمكن استخدامه فى خلق وإنشاء إدارات لوظائف جديدة. 6- إطلاق قدرات الأفراد العاملين الإبداعية والخلاقة بضمان وصول مقترحاتهم وأفكارهم إلى متخذى القرار ، وعدم وضع هذه الأفكار فى الطريق الطويل للمستويات الإدارية الهرمية الكبيرة فى الارتفاع ، والمعوقة للإبداع والابتكار. 7- توفير المزيد من الرضا الوظيفى والتحفيز والانتماء الوظيفى. 8- توفر استراتيجية تمكين العاملين مناخ تنظيمى إيجابى لتنفيذ الاستراتيجيات الإدارية الحديثة مثل إدارة الجودة الشاملة وغيرها. (الطوخى 2002)
إدارة الاعمال
- بواسطة فريق عمل المجلة
- August 29, 2026
تقييم الاداء في منظمات الاعمال
تقييم الاداء في منظمات الاعمال تعريف مفهوم الأداء: يوجد اختلاف بين فقهاء الإدارة في تفسير معنى الأداء فمنهم من يعتبر الأداء مسألة سلوكية ويقول البعض: " أن الأداء هو ما يقوم به الفرد ضمن حدود ودور معين يتم تحديده من قبل المنظمة أو المؤسسة لتحقيق أهداف معينه. أن الأداء هو " القياس بشيء ويؤكد هانابوس : أن الأداء هو القياس بشيء ما بطريقة معينه مع تحديد هدف معين لها". تقييم أو تقدير الأداء: تقدير الأداء هو العملية التي يجري من خلالها تقييم وتقدير تأدية الفرد لعمله. وذلك بالإجابة على سؤال أساس, " إلى أي مدى أجاد الموظف تأدية عمله خلال الفترة موضوع التقييم ؟ وهذا يمثل جزءاً واحداً فقط من إدارة الأداء وليس العملية بأسرها. فإدارة الأداء تشمل كذلك التخطيط, تشخيص المشكلات, تعيين معوقات الأداء, والعمل على تطوير مستوى الأفراد. لماذا يعتبر هذا التمييز هاماً؟ لأن التقدير وحده لن يحول دون وقوع المشكلات. كما يمكن تعريف مفهوم تقييم الأداء بأنه: الطريقة التي يتم من خلالها تقييم أداء الموظف في العمل (عامة من ناحية الجودة، والكمية، والتكلفة، والوقت). ويُعد تقييم الأداء جزءاً من التطوير الوظيفي. كما تُعد تقييمات الأداء تقارير نقدية منتظمة لأداء الموظفين داخل المنظمات أهداف تقييم الأداء، بصفة عامة، هي: توفير ملاحظات عن أداء الموظفين. التعرف على احتياجات الموظف للتدريب. توثيق المعايير المستخدمة في تحديد المكافآت التنظيمية. تشكيل أساساً للقرارات الشخصية: زيادة الرواتب، والترقيات، والإجراءات التأديبية، الخ. إتاحة الفرصة للتشخيص والتطوير التنظيمي. تسهيل الاتصال بين الموظفين والإدارة. التحقق من صحة تقنيات الاختيار وسياسات الوارد البشرية لتلبية متطلبات تكافؤ فرص العمل. أهمية عملية تقييم الأداء: تستهدف العملية إلى ثلاث غايات وهي على مستوى كل من المنظمة، المدير والفرد العامل التنفيذي. أهميتها على مستوى المنظمة: 1- إيجاد مناخ ملائم من الثقة والتعامل الأخلاقي الذي يبعد احتمال تعدد شكاوى العاملين اتجاه المنظمة. 2- رفع مستوى أداء العاملين واستثمار قدراتهم بما يساعدهم على التقدم والتطور. 3- تقييم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية كون نتائج العملية يمكن أن تستخدم كمؤشرات لحكم على دقة هذه السياسات. 4- مساعدة المنظمة على وضع معدلات أداء معيارية دقيقة. * أهميتها على مستوى المديرين: 1- دفع المدرين والمشرفين إلى تنمية مهاراتهم وامكانياتهم الفكرية وتعزيز قدراتهم الإبداعية للوصول إلى تقويم سليم وموضوعي لأداء تابعيهم. 2- دفع المديرين إلى تطوير العلاقات الجيدة مع المرؤوسين والتقرب إليهم للتعرف على المشاكل والصعوبات. * أهميتها على مستوى العاملين: 1- تجعل العامل أكثر شعور بالمسؤولية وذلك لزيادة شعوره بالعدالة وبان جميع جهوده المبذولة تأخذ بالحسبان من قبل المنظمة. 2- دفع العامل للعمل باجتهاد وجدية وإخلاص ليترقب فوزه باحترام وتقدير رؤساءه معنويا وماديا. معايير التقييم لكي يتمكن المسؤول المباشر عن الشركاء من إعداد تقارير أداء عن الشركاء بشكل موضوعي، فإن المعايير التالية يمكن أن يسترشد بها الرئيس المباشر لوضع التقدير المناسب عن الشريك. غير مرضي: تقصير واضح في أداء واجبات الوظيفه. وأمثلة ذلك ( نوعية إنتاجيته أقل من المستوى المطلوب – نتائج أعماله غير جيده – دائماً يؤخر الأعمال عن مواعيدها المقررة – عدم التفهم لأعمال الوظيفة رغم شرحها له . عدم الرغبة في تنمية أدائه- غير متحمس لأداء عمله. ليس لديه شعور بالمسئولية ). مرضي: أداؤه لعمله بشكل عام مرضي. وأمثلة ذلك ( يقوم غالباً بإنجاز المتطلبات الأساسية لوظيفته – ينجز العمل بشكل مقبول – ينقصه الحماس في عمله – يحتاج لتوجيه دائم - في حاجة ملحة لزيادة معارفه). جيد: على معرفة جيدة بنظم وإجراءات العمل. وأمثلة ذلك ( يتجاوب بسرعة مع متطلبات وظيفته – يقوم بمعالجة بعض الحالات ذات الأهمية – نتائج إنجازاته جيده). جيد جداً ( 4 ) : أداء ناجح للعمل، مرونة في التنفيذ مع قدرة على التعرف على المشاكل في مجال العمل. وأمثلة ذلك ( على علم كامل بمسئوليات وظيفته واختصاصات الإدارة التي يعمل بها – قادر على حل أغلب المشاكل بأسلوب جيد). جيد جداً ( 5 ) : القدرة على المبادرة في تطوير مجال العمل ووضع حلول للمشاكل التي تواجهه. وأمثلة ذلك ( مجهودات ذاتية تعني بتطوير أعمال الإدارة بشكل عام مع إمكانية القيام بمسئوليات أكبر). ممتاز: القدرة على الإبداع والإبتكار ومعدل فوق العادي في إنجاز العمل. وأمثلة ذلك ( إنجازاته بارزة على مستوى الإدارة – مثال للإنجاز المتفوق). هناك شكل آخر من أشكال تقييم الأداء يمكن الاستعانة به لتقييم فاعلية الشركاء وهو على النحو التالي: بيان معايير الأداء المعــدل 1. يكمل العمل في الوقت المحدد مطلقاً أحياناً عادة دائماً 1 2 3 4 2. يطبق عملياً المهارات والقدرات اللازمة لأداء العمل ليس بصفة ثابتة بصفة ثابتة دائماً 1 2 3 3. يطبق عملياً الإبداع وروح المبادرة مطلقاً أحياناً عادة دائماً 1 2 3 4 4. يفي أو يتجاوز أهداف التسويق المحددة لكل ربع ساعة من السنة يوجد مجال للتطور مرضي ممتاز 1 2 3 مشاكل عملية تقيم الأداء: يمكن تصنيف هذه المشاكل إلى مشاكل ذاتية تتعلق بالمسؤول عن عملية التقييم، وأخرى موضوعية تتعلق بعملية الأداء بحد ذاتها. 1- المشاكل الذاتية: تتعلق بما يلي: - خصائص وصفات المقوم: وترتبط هذه الصفات بمدى مهارة وخبرة المقوم لممارسته للمهنة؛ لذى يشترط في المقوم أن يكون ذا خبرة عالية والقدرة على التفاعل الاجتماعي. - التساهل والرفق: حيث يميل بعض المقومين إلى التعامل برفق مع المرؤوسين في هذه العملية وهذا يخفي النتائج الحقيقية للعملية، ويبعد عن الهدف المسطر. - تأثير الهالة: وهي الزاوية التي ينظر بها إلى المرؤوس فإذا كانت تلك النظرة إيجابية تكون نتائج التقييم إيجابية والعكس صحيح، وهذا ما يفقد قيمة معايير التقييم ويضفي جانب الحياد. - النزعة المركزية: وهو أن يميل المقيم إلى إعطاء أحكام متوسطة وعامة تجاه أداء الأفراد، وهذا يؤثر على الأحكام النهائية حول العملية لعدم تباين النتائج. - الأولية والحداثة: تظهر في عملية التقييم طويلة المدة حيث يتم بالأخذ الأولي لأداء الفرد دون النظر إلى التطورات اللاحقة لأول تقييم، أو يهمل أداء الفرد السابق ويعمد المقوم إلى إعطاء صورة عن أحدث مستوى للأداء، فهذا من شأنه أن يعدم خاصية الاستمرار لهذه العملية التي تستهدف عملية جمع التغيرات الماضية والحالية والمتوقعة في المستقبل. - التحيز الشخصي: وهو إنحياز الشخص المقوم لصالح الرد المراد تقييم أداءه بسبب القرابة أو الصداقة أوالجنس أو الموطن. 2- المشاكل الموضوعية: تتعلق بالعملية بحد ذاتها؛ وهي تتمثل فيما يلي: - عدم الوضوح في أهداف العملية يعطي نوع من العشوائية. - عدم دقة المعايير وعدم قدرتها على التعبير الحقيقي للأداء. - عدم وجود تعليمات سليمة وكافية في أسلوب التقييم.