Verification: c3d4b115d28fa434
اخر الاخبار
  1. الجنيه المصري يكسر موجة الخسائر أمام الدولار
  2. توقعات رفع أسعار الفائدة في أستراليا: السياق والأسباب
  3. ارتفاع أسعار النفط يتجاوز 84 دولاراً.. هل يهدأ التصعيد في الشرق الأوسط؟

المحاسبة المالية

كن على اتصال
الاقسام المشابهه
النشرة الاخبارية
العلامات
برنامج الامين - الأمين لإدارة الموارد البشرية
عاجل

برنامج الامين - الأمين لإدارة الموارد البشرية

برنامج الامين - الأمين لإدارة الموارد البشرية تصفح الموقع الرسمي للبرنامج مقدمة تقدّم انفوسنتر لخدمات الكمبيوتر من خلال منتج الأمين لإدارة الموارد البشرية حلاً متكاملاً لإدارة ومتابعة كافة شؤون الموظفين في الشركات والمؤسسات الكبيرة والصغيرة. و يساعد هذا المنتج الإدارة على الاحتفاظ بسجلات للبيانات الشخصية والوظيفية لكل العاملين. كما يمكّن الإدارة من مراقبة دوام الموظفين والتحكم بالأمور المتعلقة بأجورهم و أمور أخرى كثيرة. يتضمن البرنامج عدداً من البطاقات التي تسهل عمليات الأرشفة (تعريف أقسام الشركة، والوظائف المتوفرة فيها، والموظفين....). بالإضافة إلى تعريف عدد من آليات حساب الرواتب مع معالجة مبسطة للحسميات (ما يتم اقتطاعه من الرواتب) والتعويضات والضرائب. ويمتاز البرنامج أيضاً بالتخصيص ليتلاءم مع كافة أنواع الشركات أو المؤسسات, و يمتاز أيضاً بواجهات عمل سهلة الاستخدام, ومعدة لتكون مريحة لفترات العمل الطويلة، بالإضافة إلى دعم تعدد المستخدمين ومستويات صلاحية عالية ودقيقة حيث تتيح للإدارة تحديد الأجزاء والعمليات التي يمكن لكل مستخدم من المستخدمين إجراؤها. مزايا عامة للبرنامج يعالج البرنامج المواضيع التالية: 1-     إدارة شؤون الموظفين ‌أ.        الذاتيات * ​        حفظ كافة الأمور المتعلقة بالموظفين كتدوين المعلومات الشخصية عن كل موظف (كالهاتف والعنوان وزمرة الدم وبيانات الأولاد وتاريخ الموظف العملي وبيانات الهوية الشخصية...), كما يمكن إضافة المعلومات التعليمية كالشهادات واللغات والأعمال السابقة التي قام بها الموظف بالإضافة للدورات التدريبية. *​        تخزين صور الوثائق المقدّمة من قبل الموظف وتسجيل كافة التواريخ الهامة كتواريخ صلاحية البطاقة الصحية والعقد والإقامة ورخصة القيادة والحصول على كافة التقارير عن التواريخ المنتهية أو قبل انتهاء التاريخ بوقت يحدده المستخدم *​        الحصول على تقارير بالبيانات المدخلة للموظفين بشروط وخيارات يبنيها ويحدّدها المستخدم وحسب تواريخ معينة. ب.    الإجازات *​        معالجة الإجازات حسب الأنواع (حسب نظام الشركة أو حسب قانون الشركة)، بحيث يتم وضع رصيد محدّد بالنسبة للإجازات الإدارية السنوية أو المرضية، و بالتالي يمكن عكس هذه الرصيد على عدد أشهر السنة بحيث لا يتجاوز الموظف رصيده خلال العام أو خلال الفترة المحدد من السنة. *​        إمكانية ضبط رصيد الإجازات بحيث يعتمد على عدد سنوات الخدمة للموظف أو جعله مستقلاً لكل موظف. *​        يمكن وضع شرط عدم منح الإجازة في حال كان الموظف ضمن فترة الاختبار. *​        خيارين مختلفين لمعالجة الإجازات في نهاية العام: إما تدوير الإجازات أو منح بدل رصيد الإجازات المتبقي. بالإضافة إلى منح بدل إجازات عن الوقت الإضافي الذي يحدده الموظف. ​ 2-  دوام الموظفين *​   خيارات متنوعة لمراقبة دوام الموظفين ومعالجته مهما زاد عدد الموظفين، وذلك من خلال الربط مع أجهزة مراقبة الدوام بالبصمة أو بالبطاقة أو ببصمة الكف أو بقرنية العين؛ حيث أن البرنامج يتوافق مع العديد من أجهزة مراقبة الدوام ويتصل معها مباشرة. وفي حال عدم التوافق مع الجهاز يتم الربط عن طريق استيراد البيانات بشكل نصي . *   معالجة تعدد ورديات دوام الموظفين وتبدل هذه الورديات سواء كان التبدل منتظما أو غير منتظم, مع وضع سماحيات في التأخير والخروج المبكر قبل نهاية الدوام والتحكم بالإضافي بأكثر من طريقة. ويمكن وضع خيار عدم احتساب الإضافي إلا في حال تكليف الموظفين بالعمل الإضافي ويتم التكليف إما بعدد ساعات محددة أو بشكل مفتوح. *​   طرق مختلفة لإدخال دوام الموظفين: إما عن طريق استيراد الدوام من الملفات المتولدة عن أجهزة الدوام، أو عن طريق الإدخال اليدوي للدوام بشكل يومي أو بشكل شهري في حال عدم توافر أجهزة مراقبة الدوام. *   تعديل يدوي لساعات دخول وخروج الموظفين حسب الحاجة في حال توفر جهاز مراقبة الدوام، مع التحكم بالتأخير ووضع شرائح للتأخير بالطريقة التي تتعامل بها الشركة أو المؤسسة ويتم تعريفها عن طريق مستخدم البرنامج . *​   إمكانية تعريف طريقة لاحتساب الدوام بطلب عدد ساعات يجب أن يحققها الموظف بشكل يومي أو شهري حسب نظام العمل ضمن الشركة. *  ضبط الخيارات المتعلقة بتأخر الموظف وغيابه وتعديل هذا التأخر أو الغياب حسب نوعه سواء كان غيابا مبررا أو غير مبرر أو إجازة أو مهمة ومعالجة نوع المهمة. 3-    تقييم الموظفين *​ آلية مرنة لاختيار الأفضل بين الموظفين, وذلك عن طريق تعريف شروط تمنح الموظفين نقاطاً عند تحقيقها (كشرط تقييم الهندام أو الانضباط). ويتم تعريف هذه الشروط والحد الأقصى للنقاط من قبل المستخدم. ​ تعريف أكثر من مسؤول عن عملية التقييم للموظفين, مع إمكانية ربط بيانات الدوام والعقوبات بالتقييم, ووضع نسبة للخصم  *​  مع كل نوع من الغياب. وكذلك الأمر بالنسبة للموظفين الذين يحققون نسبة عالية من الدوام، ويمكن الحصول على تقارير بالتقييم حسب الشخص المسؤول أو حسب التاريخ. 4-    معالجة الرواتب *​    تعريف أكثر من نمط أو طريقة لحساب الراتب. *​    معالجة ضريبة الدخل بأكثر من طريقة وفقاً لما يحدّده المستخدم. ومعالجة التأمينات الاجتماعية والتأمين الصحي وكل ما يتعلق بهما, من حيث تقدم طريقة مرنة في التعريف يمكن تغيرها حسب ضرورات العمل وحسب القوانين المستخدمة في البلد. *​    خيارات متنوعة من أجل التعويضات. حيث يستطيع المستخدم تعريف التعويض وتعريف الطريقة التي سيتم منح التعويض بها سواء كانت دائمة أو لأشهر محددة. مع النظر إلى موضوع تأثر التعويض بالغياب وحسب نوع الغياب أو عدم تأثره بالغياب. إضافة إلى معالجة تأثر التعويض بالضريبة حسب شرائح أو نسبة. ويوفر البرنامج إمكانية تعريف تعويض يتأثر بالدوام الليلي إن وجد. *​    خيارات متنوعة من أجل السلف التي تمنح على الراتب وتقطع في نهاية الشهر سواء كانت طويلة الأمد أو شهرية. ويمكن التحكم بها أو تأجيل السلف أو إنهاء السلفة قبل أوانها. ويمكن استيراد رصيد حسابات السلف من برنامج الأمين للمحاسبة بعد تحديد حساب لكل موظف. *​    معالجة مبسطة للعقوبات المالية والمكافآت المالية التي تمنح للموظف خلال الشهر بحيث يمكن تعريف أنواع العقوبات أو المكافآت والحصول على تقارير بالمكافآت والعقوبات بين تاريخين حسب الأقسام. *​    إمكانية تطبيق زيادة على رواتب الموظفين وأرشفة الرواتب القديمة والحصول على تقارير بزيادة الرواتب وأسبابها بين تاريخين. *​   تسهيلات كثيرة من حيث ربط نتيجة حساب الرواتب ببرنامج الأمين للمحاسبة، وذلك من أجل توليد سند قيد بنهاية كل شهر يحوي نتيجة الرواتب والأجور كسند قيد إجمالي أو سند قيد لكل قسم. كما يمكن ربط كل قيمة من البرنامج بحساب ومركز كلفة مقابلين في المحاسبة ترحل لهما هذه القيم. *​   إنشاء أكثر من نمط لتقارير الراتب واستخدام النمط الملائم كإنشاء نمط خاص بالضريبة ونمط خاص بالتعويضات أو نمط إجمالي أو نمط للقروض. 5-   الخيارات الإضافية *​   نظام سرية متدرج بحيث يمكن منح الصلاحيات للمستخدمين على ثلاث مستويات سرية مختلفة: عالية ومتوسطة ومنخفضة. ويمكن تحديد صلاحيات كل مستخدم من المستخدمين على كل نافذة أو عملية من العمليات الموجودة في البرنامج بحيث يمكن للمستخدم منح صلاحيات للقراءة والإضافة والتعديل والحذف. *​    معرفة العمليات التي يقوم بها كل مستخدم عن طريق استخدام ملف التسجيل. مزايا خاصة *   لا يشترط على مستخدمي البرنامج الإلمام أو الاختصاص بمجال الرواتب والذاتية والدوام أو إدارة الموارد البشرية أو المحاسبة للتمكن من العمل على البرنامج. *   يتمتع البرنامج بالمرونة من حيث إمكانية إدخال البيانات يدوياً أو آلياً عن طريق ربطه مع أجهزة تسجيل الحضور والانصراف مثل جهاز البصمة أو جهاز التحقق من الباركود من خلال البطاقة الخاصـــة بالموظف. *  يتضمن البرنامج العديد من الخيارات التي تسهل عمليات الأرشفة والحصول على البيانات. *   يتمتع البرنامج بكثرة التقارير الموجودة فيه والمرفقة بالكثير من الخيارات التي تتيح للمستخدمين تخصيص تلك التقارير للحصول على معلومات وافية، مع القدرة على تصدير التقارير إلى ملفات Excel أو طباعتها. *  كما يدعم البرنامج اللغة الانكليزية ويوفر إمكانية تغيير المصطلحات المستخدمة في البرنامج. مزايا تقنية *   يعمل على نظامXP   Windowsو أعلى ويعمل على جميع أنواع الشبكات بكفاءة عالية وبعدد مستخدمين غير محدد بالإضافة إلى أن المنتج يمتاز بالسرعة والسهولة في معالجة الأحجام الكبيرة من البيانات نتيجة ارتكاز البرنامج على قاعدة البيانات SQL2000 مما يجعله مناسبا للشركات المتوسطة والكبيرة. احتياجات البرنامج الدنيا:) ذاكرة بسعة 128 MB, معالج بسرعة 500 MHZ, قرص صلب بسعة 20 GB). *  إمكانية القيام بعمليات النسخ الاحتياطي ضمن طريقة جدولة يحددها المستخدم

الركائز الأساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد البشرية
ادارى الاعمال

الركائز الأساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد البشرية

الركائز الأساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد البشرية    الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية  / أحمد الكردى .       تعانى اليابان من ندرة فى مواردها الطبيعية ، فهى تتكون من مجموعة من الجزر ذات الطبيعة الجبلية التى تحول دون التوسع الزراعى ، كما أن الطبيعة لم تهبها إلا القليل من موارد الثروة المعدنية ، وحتى تضمن العيش الكريم لأبنائها الذين يتزايد عددهم يوماً بعد يوم ، فقد جربت عدة مداخل كان أخرها قبل الحرب العالمية الثانية انتهاج سياسة استعمارية تحاول من خلالها فرض سيطرتها على بعض الدول التى تستطيع من خلالها تأمين احتياجاتها من الموارد المادية ، فكانت الحرب الكورية ، والتوسع فى منشوريا ، إلا أن هذا المدخل بدلاً من أن يوجد حلاً لبعض مشاكلها جلب عليها الدمار فى الحرب العالمية الثانية بسبب اصطدامه بمصالح الدول الاستعمارية الكبرى.   وبذلك لم يعد أمام اليابان وسيلة لتجد فرصتها للحياة الكريمة إلا أن تحاول الاستغلال الأمثل لموردها الوحيد الذى لديها وفرة فيه ، وهو العنصر البشرى ، فوضعت كل تركيزها بعد الحرب العالمية الثانية على كيفية استخدام إمكاناتها البشرية بالطريقة التى تساعدها على تحقيق وفورات تمكنها من سد احتياجات السكان من الغذاء واحتياجات التصنيع من الموارد المادية ، ولقد كان من بين وسائل الإدارة اليابانية فى هذا المجال تتبنى استراتيجية أحد أركانها الأساسية أن الموارد البشرية للمنظمة هى ثروتها الأساسية وأغلى أصولها جميعاً.   والركن الثاني الذى ترتكز عليه استراتيجية الإدارة اليابانية فى معاملة العنصر البشرى هو التأكيد على وحدة المصلحة بين المنظمة والعاملين ، فالعاملين لا ينظر إليهم باعتبارهم مجرد أدوات فى العملية الإنتاجية تستغل جهودهم بطريقة أو بأخرى لتحقيق أهداف المنظمة التى يعملون فيها ، بل تحرص الإدارة اليابانية بالوسائل العلمية على إشعار الفرد بأن هناك منفعة متبادلة بينه وبين المنظمة ، وأن هناك مصلحة مشتركة بينهما ، فكل ما يبذله من جهد من أجل بقاء المنظمة واستمرارها ، ونجاحها ، وتقدمها يعتبر ضماناً لبقائه ونموه وتقدمه.   ولتحقيق الاستراتيجية السابقة فإن الإدارة اليابانية – خاصة فى الشركات الكبرى ذات التأثير الجوهرى على الاقتصاد القومى – تنتهج السياسات الآتية:   2/6/1/1 ضمان التوظف مدى الحياة. تحرص الإدارة اليابانية على ضمان فرصة عمل دائمة ، ومستقرة للموظف الذى تمت الموافقة على تعيينه بالمنظمة ، بحيث يعمل دون أن يكون مهدداً بالفصل ، وتطبق الإدارة اليابانية تلك السياسة إيماناً منها بآثارها الإيجابية على كل من الإنتاجية والروح المعنوية لقوة العمل ، فتطبيق تلك السياسة يساعد على تخفيض معدل دوران العمل ، والاقتصاد عن تكاليف التدريب ، وتشجيع الفرد على تنمية علاقات الود والصداقة مع زملائه مما يزيد التلاحم التنظيمى ، ويجعل الفرد أكثر ولاءً وارتباطاً بالمنظمة.   وبالرغم من أن المفهوم العملى لفكرة التوظيف الدائم يعنى ضمان فرصة العمل المستقرة حتى سن التقاعد (وهو عند سن 55 سنة فى اليابان) ، إلا أنه إذا كان هناك حجم عمل كاف فإن ، هؤلاء الذين يجب إحالتهم على التقاعد يمكن إبقائهم فى شكل عمالة مؤقتة فى نفس أعمالهم (أو فى أية أعمال وأنشطة أخرى تحددها المنظمة) ، ولكن المرتب فى هذه الحالة يخفض بمقدار الثلث إيماناً بأن الفرد فى مثل هذه السن يكون أقل أعباء عن ذى قبل.   وتقسم قوة العمل داخل المنظمة اليابانية فى ثلاث مجموعات هى: ‌أ- مجموعة العمالة الدائمة: وهذه بدورها تضم ثلاث فئات تأخذ أهميتها مرتبة كما يلى: • العاملون من الرجال الذين يلتحقون بالمنظمة فور تخرجهم من الدراسة. • العاملون من الرجال الذين لديهم خبرة عمل سابقة فى شركات أخرى. • العاملات من النساء.   ‌ب- مجموعة من العمالة المؤقتة: ويدخل فى هذه المجموعة العاملون من الرجال والنساء الذين يلتحقون بالعمل بشكل مؤقت وبعقود لفترة زمنية تتراوح عادة بين ستة شهور إلى سنة.   ‌ج- العاملون باليومية: وتطبيق سياسة التوظف الدائم يختلف من مجموعة لأخرى من المجموعات الثلاث السابقة حيث يكون هذا الضمان عادة للفئتين الأولى والثانية من المجموعة الأولى. وعلى ذلك فإذا كانت الشركة فى موقف يحتم عليها ضرورة التخلص من بعض الأفراد فإنها تبدأ بتسريح العمالة المؤقتة ، ثم العمالة الدائمة من النساء. هذا ويلاحظ أن تطبيق سياسة ضمان العمل الدائم تؤدى إلى تخفيض معدل دوران العمل إلى حد كبير ، ولكنها لا تمنع البعض من ترك العمل اختيارياً لتغيير نوع العمل الذى يمارسه ، أو الانتقال إلى منظمة أخرى تعطى مزايا أكثر ، أو الحصول على فرصة ترقية فى منظمة أصغر حجماً ، أو لتغيير فى بيئة العمل ، وإلا لما ظهرت الفئة الثانية من المجموعة الأولى.   وهناك مجموعة عوامل ساعدت الإدارة اليابانية على انتهاج سياسة التوظف الدائم منها: أ- الظروف التاريخية لسوق العمل. بدأت اليابان دخول ميدان الصناعة فى العقد السابع من القرن التاسع عشر ، ولقد كان إحساس الصناع اليابانيين فى تلك الفترة أن ميزتهم الوحيدة على المصدرين الأجانب هى الأجور المتدينة مما دفع الأجور إلى حد الكفاف. ومع التقدم الصناعى ، وتزايد حدة المنافسة استمر أصحاب الأعمال فى سياستهم القائمة على غبن قوة العمل من تخفيضات فى الأجور ، وإطالة ساعات العمل ، والتخفيض فى بعض المزايا مثل مزايا الإسكان والتغذية التى كانت المنظمات قد اضطرت لإقرارها لتشجيع قوة العمل القادمة من الأقاليم ، ولقد كان لتلك الإجراءات بعض الآثار السلبية الملحوظة فارتفع معدل الغياب ، والاضطرابات ، وترك العمل. ولقد قابل رجال الأعمال ذلك ببعض الإجراءات التعسفية مما أدى إلى زيادة الموقف سوءاً مما اضطر رجال الأعمال إلى استبدال سياسة التعسف بسياسة الإغراء من خلال تحسين ظروف العمل المادية ، وتوفير مساكن أفضل ، وعلاوات أقدمية ، وغيرها من وسائل التحفيز التى ساعد تطبيقها على تحقيق بعض الاستقرار النسبى لقوة العمل فى المنظمة.   ب- هيكل الصناعة: تحرص المنظمات اليابانية الكبرى على أن تقصر نشاطها على إنتاج منتج واحد ، أو خط منتجات متكامل مما يجعل من السهل على المنظمة أن تصنف نفسها فى صناعة معينة ، وتنافس غيرها من المنظمات فى نفس الصناعة على حصة السوق.   والمنافسة بين المنظمات فى الصناعة الواحدة قادت إلى خاصية أخرى أصبحت تميز هيكل الصناعة اليابانية ، وهى أن المنظمات الكبرى رغبة منها فى التركيز على الجوانب الهامة فى المنافسة مثل الإنتاج والتسويق والبحوث والتنمية ، فإنها تعتمد فى الحصول على الخدمات الثانوية أو الأقل أهمية كالتخزين ، وتصنيع قطع الغيار ، والصيانة والشحن وغيرها على منظمات أصغر ، وهذه المنظمات الصغيرة عادة ما تتحالف مع إحدى المنظمات الكبرى لتقدم خدماتها الثانوية مما يجعل هناك نوعاً من الارتباط بينهما. وهكذا نجد أن هيكل الصناعة فى اليابان خدم سياسة التوظف الدائم من زاويتين: الأولى: أن تحويل بعض النشاط للمنظمات الصغرى يجعل عدد الموظفين فى المنظمة الكبرى صغير نسبياً لا يلقى عبئاً كبيراً على المنظمة فى حالة انكماش حجم الأعمال. الثانية: أن المنظمة الكبيرة فى حالة انكماش النشاط ويمكنها أن تتولى بنفسها بعض الخدمات الثانوية التى تقوم بها المنظمة الصغيرة ، وتحول إلى تلك الخدمات ببعض أفرادها من القوة العاملة لضمان استمرار تشغيلهم.   ج- الفلسفة المتميزة: بالرغم من أن جميع المنظمات اليابانية تعيش ضمن إطار ثقافى واحد ، إلا أن إدارة كل منظمة تحرص على تبنى فلسفة فريدة بحيث تجعل المنظمة نمطاً متميزاً فى أهدافها وقيمها ، وتقاليدها , وتلك الفلسفة تكون واضحة للجميع يتشبع بها كل فرد من خلال اندماجه فى المنظمة ، وتصبح مرشداً لسلوكه ، ومنهاجاً لتصرفه مما يجعلها مع مرور الوقت تخلق نوعاً من التكامل بين الفرد والمنظمة ، بل ويصبح جزءاً من الفلسفة ذاتها. والمنظمة اليابانية فى ذلك تشبه الأسرة داخل أى مجتمع ، فبالرغم من أن جميع الأسر التى تعيش داخل مجتمع واحد تتشابه فى بعض النواحى التى ترجع للإطار الثقافى ، إلا أن كلا منها يبقى نمطاً فريداً فى تشكيله متميزاً على غيره من الأسر. وتشبع الفرد بفلسفة منظمة معينة يجعل من الصعب عليه أن ينتقل للعمل فى منظمة ذات فلسفة مختلفة مما يجعله أكثر تمسكاً بمنظمته وأكثر ولاءً لها ، كما أن المنظمة من ناحيتها ينبغى ألا تفرط فيه لأنها أنفقت الكثير من الوقت والجهد فى إعداده وتربيته ، ومن ثم فإن ضمان التوظف الدائم يعتبر مطلباً ضرورياً لمصلحة الطرفين.   2/6/1/2 السياسات المكملة لسياسة التوظف الدائم: يرتبط تطبيق سياسة التوظف الدائم بمجموعة من السياسات الفرعية المكملة تشمل:-   1- سياسة الاختيار: إن إتباع سياسة ضمان الوظيفة مدى الحياة تدفع المنظمات الكبرى فى اليابان إلى إتباع سياسة دقيقة فى الاختيار تضمن لها انتقاء أفضل العناصر التى يمكنها التكيف مع ظروف المنظمة وفلسفتها الخاصة , لذلك فهى تفضل دائماً الخريجين الجدد باعتبارهم أسهل فى عمليات الإعداد والتهيئة ، ويكون التركيز فى عمليات الاختيار لا على مدى تمتع الفرد بمهارات مؤهلة لمنصب معين ، وإنما على مدى توافق خصائصه الشخصية ، ومستواه التعليمى مع احتياجات المنظمة ومدى قدرته على النمو والاستعداد لاكتساب مهارات جديدة.   2- سياسة التدريب المستمر: إن تطبيق سياسة ضمان العمل مدى الحياة للموظف يحتم على المنظمات اليابانية ضرورة العناية بالتدريب المستمر الذى يشمل كل فرد فى المنظمة من بداية حياته العملية حتى نهايتها. وتستهدف عملية التدريب المستمر تأهيل الفرد ليكون أكثر قدرة على التكيف مع فلسفة المنظمة وقيمها ، وأكثر استعداداً ليس للقيام بأعباء وظيفته الحالية فقط ، ولكن بعض الوظائف الأخرى بالمنظمة ، وعملية التدريب المستمر مسئولية مشتركة بين الفرد والمنظمة.   3- سياسة تفضيل الإلمام العام على التخصص المحدود: تؤمن الإدارة اليابانية بأن التخصص الدقيق فى مسار وظيفى معين يقلل من الولاء التنظيمى ، ويسهل على الفرد مهمة الانتقال من منظمة لأخرى ، أما الإلمام العام وعدم التخصص الدقيق من ناحية معينة يزيد الولاء التنظيمى ، ويجعل مرونة الحركة الوظيفية أسهل داخلياً عنها خارجياً ، كما يسهل من مهمة التنسيق والتعاون الداخلى فى المنظمة. ولوضع تلك السياسة موضع التطبيق تأخذ المنظمات اليابانية أسلوب التناوب الوظيفى Job Rotation الذى يتم التخطيط له بعناية كبيرة ، ويكون شاملاً لكل العاملين فى المنظمة.   4- السياسة البطيئة فى الترقية: تقوم سياسة المنظمات اليابانية على أساس عدم التعجل فى الترقية ، فالموظف العادى يمكن أن يرقى إلى مساعد رئيس قسم فى مدة لا تقل عن 8 سنوات. وجوهر هذه السياسة البطيئة فى الترقية أن الفرد لا يرقى إلا بعد أن تمر عليه فترة كافية فى المنظمة يتمكن من خلالها أن يلم بمختلف جوانب العمل فى المنظمة وأن يتشبع بقيمها ، وفلسفتها الفريدة ، وأن تكون الفترة كافية أيضاً لتقييم أدائه ، والحكم على مستوى جدارته على أساس سليم. وتقترن هذه السياسة البطيئة فى الترقية بإتباع قاعدة الأقدمية حيث تكون الأولوية عند الترقية لمن هو أقدم فى خدمة المنظمة ، وفى حالة التساوى فى هذا الشرط تعطى الأفضلية كشرط الجدارة.   5- سياسة شمولية وبطيئة فى تقييم الأداء: تعتقد الإدارة اليابانية أن تقييم الأداء الذى يتم على فترات قصيرة نسبياً (ستة شهور أو سنة) لا يساعد فى الحكم الصحيح على جدارة الموظف حيث تكون الفترة غير كافية ، فضلاً عن أن التقييم فى هذه الحالية سيكون غالباً من جانب فرد واحد وهو رئيسه المباشر باعتباره أكثر الناس معرفة والتصاقاً به. أما إذا حدث التقييم على فترات طويلة (مرة كل خمس سنوات مثلاً) فإن شخصية الفرد ومستوى أدائه ستكون الصورة أكثر وضوحاً فضلاً عن أنه من الممكن فى هذه الحالة أن يشترك فى تقييم أدائه أكثر من مسئول أتاح لهم أسلوب دورية العمل فرصة معرفته عن قرب. ونظام تقييم الأداء فى المنظمات اليابانية الكبرى يتميز بأنه نظام شمولى ، فهو لا يهتم فقط بمجرد قياس الظواهر السطحية للأداء ، وإنما يعنى أيضاً بقياس مختلف الخصائص الشخصية والسلوكية المؤثرة فيه مثل القدرة على الابتكار ، والتجديد والنضوج العاطفى ، ومهارة الاتصال ، والقدرة على التعاون ، ومدى مساهمته فى أداء الجماعة.   6- سياسة الأجور على أساس الأقدمية: عند التحاق الفرد بالخدمة يتحدد أجره الأساسى على أساس مستواه التعليمى ثم يزداد الأجر الأساسى بعد ذلك مع زيادة خدمته بالمنظمة ، أى أن هناك رابطة وثيقة بين الأجر الأساسى والأقدمية ومع أن المنظمة تمنح عادة بعض المستخرجات الإضافية مثل العلاوة الاجتماعية ، علاوات الوقت الإضافى التى لا يرتبط تحديدها بشكل مباشر بسنوات الخدمة ، ولكن نظراً لأنها تحسب عادة كنسبة من الأجر الأساسى فإن مدة الخدمة تؤثر فيها أيضاً.   والفلسفة الأساسية لنظام الأجور على أساس الأقدمية ترتكز على فكرتين هما: ‌أ- أن الفرد كلما طالت مدة خدمته كلما زادت كفاءته ، ومن ثم يجب أن يزداد أجره. ‌ب- أن الفرد فى المراحل الأولى من عمره تكون أعباؤه أقل نسبياً ، ومع تقدم سنه تزداد مسئولياته ، وتزداد أعبائه ، ومن ثم فإن نظام الأجور يجب أن يتمشى مع هذا المنطق.   2/6/1/3 المشاركة الجماعية فى صنع واتخاذ القرارات: من وجهة نظر الإدارة اليابانية فإن مجرد مشاركة العاملين من خلال ممثليهم فى مجلس الإدارة فى رسم السياسات العامة للمنظمة ، أو الموافقة على الخطط والأهداف لا يعبر عن مشاركة حقيقية ، وإنما تتحقق المشاركة الفعلية حينما تتاح لهم فرصة المشاركة بأنفسهم (وليس من خلال ممثليهم) فى مختلف القرارات المؤثرة على عملهم اليومى ، لذلك فإن الإدارة اليابانية تؤكد على أهمية صنع القرار من أسفل إلى أعلى.   ويرتبط بسياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرار مجموعة من السياسات الفرعية الأخرى منها:-   1- التأكيد على الاتصالات المفتوحة والمكثفة: حتى تضمن الإدارة اليابانية وجود حالة من الفهم المشترك بينها وبين العاملين فى المنظمة بالنسبة لفلسفة المنظمة وأهدافها ، وسياساتها فإنها تحرص على وجود نظام فعال للاتصالات يساعد على استمرار التشاور وتبادل الرأى مع العاملين فى الأمور التى تمس مصلحة العمل وتمس مصلحتهم الذاتية , ومن أهم قنوات الاتصال التى تعتمد عليها الإدارة اليابانية فى تحقيق أهدافها: نظام الاقتراحات ، اللجان المشتركة ، نظام الشكاوى والتظلمات ، المقابلات الودية أثناء العمل ، جماعات الرقابة على الجودة ونظام التقارير.   2- تشجيع الاقتراحات: تعضد الإدارة اليابانية سياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرارات بسياسة أخرى مكملة هى سياسة تشجيع الاقتراحات بما لها من فائدة مشتركة لكل من المنظمة والعاملين , ويوجد فى المنظمة عادة نظام للاقتراحات يضمن جدية دراسة أى اقتراح ، فالاقتراح يقدم على نموذج معين ، وتقوم لجنة المقترحات بتقييم الفكرة - وقد تحيلها إلى لجنة فنية لدراستها إذا احتاجت لذلك – فإذا كان الاقتراح مفيداً أخذ طريقه إلى التطبيق العملى ويكافأ صاحب الاقتراح على ذلك.   3- جماعات الرقابة على الجودة: من السياسات الأخرى التى تدعم بها الإدارة اليابانية ديمقراطية الإدارة تشجيعها لما يسمى بجماعات الرقابة على الجودة والتى أصبحت إحدى السمات المميزة للمنظمات اليابانية , وجماعة الرقابة على الجودة ليست شكلاً من أشكال التنظيمات الرسمية التى تؤسسها إدارة المنظمة لرفع كفاءة الأداء ، وإنما هى عبارة عن تنظيم تطوعى (Voluntarily) حيث ينضم بعض العاملين فى مواقع التنفيذ معاً بشكل اختيارى من جماعات صغيرة لحل المشاكل التى يواجهونها فى العمل , وتتقابل الجماعة عادة مرة كل أسبوع لاستعراض المشاكل وتشخيصها ، ودراسة أسباب واقتراح سبل علاجها.       2/6/1/4 المسئولية الجماعية: بالرغم من أن التنظيم اليابانى يأخذ بالكثير من المبادئ الكلاسيكية فى التنظيم سواء فى تجميع أوجه النشاط أو فى التحديد الرأسى الواضح لعلاقات السلطة والمسئولية إلا أن أهم ما يميزه عن التنظيم الكلاسيكى هو أن تحديد السلطات والمسئوليات لا يكون على أساس فردى ، وإنما على أساس جماعى ، ومن ثم فإن وحدة البناء فى التنظيم هى الجماعة وليس الفرد. وطالما أن السلطة والمسئولية تحدد على أساس الجماعة وليس على أساس فردى فإن المساءلة لابد أن تكون على أساس جماعى.   2/6/1/5 الاهتمام الشمولى بالموظف: لا يهتم المدير اليابانى بالجانب العملى من حياة الموظف فقط ، وإنما يهتم أيضاً بالجانب المتعلق بحياته الخاصة من منطلق أن الإنسان كيان متكامل لا يمكن تجزئته ، وأن كلا الجانبيين فى حياته يؤثر فى الأخر ، فالموظف الذى يعانى من بعض المشاكل الخاصة فى حياته الأسرية من المتوقع أن ينعكس وبشكل مباشر على عمله من خلال انتظامه فى العمل واهتمامه به ، وتركيز على الأداء وعلاقاته بالآخرين. ولذلك فإن المدير اليابانى يحرص على الاهتمام بالمشاكل الخاصة لموظفيه قدر اهتمامه بمشاكل العمل ، بل أن الناحية الأولى تعتبر من بين الجوانب الهامة التى تؤخذ فى الاعتبار عند تقييم أدائه.

الذهب بين مطرقة التضخم وسندان الجيوسياسة
عين على الاقتصاد

الذهب بين مطرقة التضخم وسندان الجيوسياسة

شهدت أسواق المعادن النفيسة حركةً لافتة خلال الأسبوع الماضي، إذ أغلق الذهب على ارتفاع فاق 0.60% ليستقر عند مستوى 4,524 دولاراً للأوقية، متعافياً من أدنى مستوياته في شهرين. غير أن المشهد الحقيقي وراء هذا الارتفاع أكثر تعقيداً مما تعكسه الأرقام. دبلوماسية الطاقة وانعكاساتها على المعادن تتصدر المشهدَ الراهن التطوراتُ الدبلوماسية بين واشنطن وطهران، حيث تتحدث التقارير عن مساعٍ للتوصل إلى هدنة مدتها 60 يوماً تشمل ضمان حرية الملاحة في مضيق هرمز. هذا التوجه أسهم في تراجع أسعار النفط وخفّف من حدة المخاوف الجيوسياسية، لكنه في الوقت ذاته أضعف جزئياً الطلب على الذهب بوصفه "ملاذاً آمناً". ويتجلى هنا التناقض الجوهري: التهدئة الجيوسياسية قد تُضعف الذهب، بينما يُبقي التضخم المرتفع على الضغط الصاعد، وكلا العاملين يتشابكان في الوقت ذاته. بيانات التضخم: قراءة في مؤشر PCE جاءت بيانات مؤشر نفقات الاستهلاك الشخصي لشهر أبريل لتزيد المشهد تعقيداً، إذ سجّل المؤشر ارتفاعاً سنوياً بلغ 3.80%، وهو الأعلى منذ نحو ثلاث سنوات. ما يعنيه ذلك عملياً للمحاسبين والمديرين الماليين هو أن الاحتياطي الفيدرالي الأمريكي يجد نفسه مُضطراً للإبقاء على سياسته النقدية المتشددة لفترة أطول، وهو ما يُترجم مباشرةً إلى ارتفاع عوائد سندات الخزانة وتقليص الجاذبية النسبية للذهب الذي لا يُدرّ دخلاً ثابتاً. أداء المعادن الأخرى: صورة أوسع لم يكن الضغط مقتصراً على الذهب؛ إذ تراجعت الفضة والبلاتين بنسبة 0.10% لكل منهما لتستقرا عند 75.57 و1,921 دولاراً للأوقية على التوالي، كما انخفضت عقود النحاس الآجلة في بورصة لندن بنسبة 0.20% إلى 1,3692 دولاراً للطن، مما يشير إلى ضغط عام على قطاع المعادن في ظل بيئة أسعار الفائدة الحالية. الرؤية الاستراتيجية للمحافظ العربية للمحاسب والمدير المالي العربي تحديداً، ثمة اعتبارات خاصة ينبغي استحضارها: أولاً، تبقى المحافظ الاستثمارية الإقليمية أكثر عرضةً لتقلبات أسعار النفط والدولار معاً، ما يجعل الذهب أداة تحوط ذات قيمة استراتيجية حقيقية، لا مجرد رهان مضاربي. ثانياً، في ظل استمرار التشدد النقدي الأمريكي، يُستحسن تبني موقف محايد مع ميل نحو الشراء عند مستويات الانخفاض، بدلاً من المطاردة الانتهازية للأسعار عند القمم. ثالثاً، يُوصى بتخصيص ما بين 5% و15% من المحفظة في الذهب الفعلي أو صناديق الاستثمار المتداولة المدعومة بالذهب (ETFs)، ضمن هيكل أصول متنوع يشمل عقارات ومواد خام أخرى.  

الموازنة والإدارة المالية
عاجل

الموازنة والإدارة المالية

الموازنة والإدارة المالية  هناك ثلاثة وجهات نظر فى التعامل مع الجوانب المالية:      تتعامل بعض الجمعيات مع الشئون الخاصة بالموازنات والإدارة المالية فقط على أنها امتدادا لنشاط الأعوام السابقة إلا إذا واجهت ظروفا أدت إلى حدوث عجزا ماليا تسبب فى بعض التغييرات، وغالبا ما تتأخر الجمعيات فى إدراك تلك المشاكل مما يؤثر على القرارات المتعلقة بهذه الجوانب بالإضافة إلى عدم دراسة البدائل المتوفرة للموازنات الموجودة. كما يتم التعامل مع العائد الذى تحقق فى الماضى على أنه حائل دون تحقيق الوضع المطلوب بالإضافة إلى إهمال المصادر الأخرى التى يمكن أن تدر العائد خاصة فى ظل وجود عنصر المخاطرة أو ما يمس التمويل الاحتياطى المخصص للمشروعات الجديدة. وبناء عليه يمكن أن ينجح الأسلوب الحازم فيما يختص بالإشراف على الأنشطة المالية وتوجيهها إلا أنه يغفل عنصر مراعاة الجوانب الإنسانية التى يجب أن تتميز بها الجمعيات إلى جانب عدم تحقيق مستوى الإدارة المرجو. (تعد المبالغة فى قيمة بدل السفر المنصرف فى ظل الظروف المالية الإيجابية أحد أمثلة سوء استخدام روح الضيافة لدى الجمعيات). يمكن أن نذكر هنا الأسلوب الذى يمكن أن يعبر عن وجهات النظر المذكورة أعلاه بشكل إيجابى: - التوجه المستقبلى الذى يحكم عملية التخطيط والمراقبة المالية. - التعامل مع الموازنة من منطلق أنها مجموعة من الاختيارات غير المحدودة. - تحلى أسلوب الإدارة المالية بالكرم وروح الضيافة تجاه العائد المتحقق للأعضاء والأصول.  القدرات اللازم توفرها لدى العاملين التنفيذين بالجمعيات: يجب أن تتوفر لدى الموظف أو المندوب المسئول عن الإدارة المالية فى الجمعيات مجموعة من المهارات والقدرات. - أن يكون محيطا بالمصطلحات المحاسبية وأعمال المحاسبة. - أن يكون لديه القدرة على تحليل البيانات والاتجاهات المالية. - أن يكون لديه القدرة على صياغة البيانات المالية وتقديمها إلى مجلس الإدارة والأعضاء. - أن يكون لديه القدرة على إدارة السياسات المالية واقتراح الأفضل.  توضيح بعض النقاط غير المفهومة فى مجال الجوانب المالية للجمعيات: إتجه بعض المديرين العاملين فى الجمعيات التى لا تهدف للربح للعمل بأسلوب يغفل الأولويات المالية واختلط عليهم الأمر فى بعض النقاط كما يلى: - " نحن لسنا مشروعا للأعمال الحرة" (تثبت جدارة المسئول عندما يولى مسألة محصلة الأداء المالى نفس الأهمية التى تحظى بها من رجال الأعمال). - "إن تحقيق الربح يحتاج إلى وجود رأسمال" يتطلب إنشاء بعض الأنشطة الجديدة توفر دخلا يسمح بذلك وتعكس هذه العبارة الخوف من التعرض للمخاطرة كما تغفل المساهمات التطوعية سواء بالوقت أو الموارد التى يمكن توفرها فى نطاق العمل لغير غرض الربح. - "نحن لا نستخدم أبدا كلمة الربح" يشيع بين المديرين وأعضاء مجلس الإدارة العاملين فى الجمعيات الأهلية التى لا تهدف للربح رفض استخدام كلمة الربح يصل عند البعض إلى حد الاشمئزاز ويستخدمون بدلا منها تعبيرات مثل "صافى الدخل المتحقق بعد حساب المصروفات" أو "العائد غير المتوقع" لتعطى نفس المعنى ولكن على العاملين وأعضاء مجلس الإدارة دائما مراعاة أن المشاكل التى يسببها العجز المالى واحدة سواء بالنسبة للهيئات التى تعمل بغرض الربح أو لغير غرض الربح     توضيح الحقائق للعاملين بالجمعيات: "ما هو مصدر الزيادة فى المرتبات؟" - أحياناً ما يقابل الفرد أحد العاملين بالجمعية لا يشعر براحة تجاه الأسلوب المتبع الذى يهتم بالإنجاز النهائي للعمل ويؤدى طرح السؤال ما هو مصدر الزيادة في المرتبات ؟ إلى تعديل مسار التفكير مباشرة.  - "ما هو الاسم المطبوع على شيك المرتب؟ تواجه معظم الجمعيات المنافسة التى تنشأ من وقت لآخر بين الإدارات المختلفة خاصة في ظل ندرة الموارد (على الرغم من أن التعاون يساعد على نمو تلك الموارد) ويمكن طرح هذا السؤال بخصوص الاسم المطبوع على شيك المرتب فى إشارة  إلى أن الجميع يعمل تحت ظل الجمعية من أجل تحقيق مصلحة واحدة وبذلك يستعيد الأعضاء فى أذهانهم مفهوم العمل الجماعى والتعاون لصالح الجمعية.   بعد الضغط على رابط التحميل إنتظر 5 ثواني ثم غضغط على SKIP AD  ثم سيتم تحويلك إلى رابط التحميل المباشر وبالتوفيق للجميع 

وظائف إدارة الموارد البشرية
عاجل

وظائف إدارة الموارد البشرية

وظائف إدارة الموارد البشرية  الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية  /  أحمد الكردى يمكن تقسيم وظائف إدارة الموارد البشرية إلى:- أ- الوظائف الإدارية لإدارة الموارد البشرية: وتنقسم الوظائف الإدارية لإدارة الموارد البشرية إلى:- 1- وظيفة التخطيط. تهتم وظيفة التخطيط بتخطيط احتياجات المنظمة من القوى العاملة كماً ونوعاً التى تضمن تحقيق أهداف المنظمة ، فالتخطيط يعنى التحديد مقدماً لبرنامج القوى العاملة ، وقد يواجه مدير إدارة الموارد البشرية بكثير من الصعاب والمشاكل إذ لم يقم بالتنبؤ باحتياجات المنظمة من القوى العاملة اللازمة لتحقيق أهدافها فى الفترات المستقبلية. 2- وظيفة التنظيم. ويقصد بوظيفة التنظيم فى إدارة الموارد البشرية هو تقسيم وتحديد الواجبات المسئوليات والسلطات بين الأفراد ، وتحديد العلاقات التى تربط هذه المسئوليات ، فمدير إدارة الموارد البشرية يحدد شكل الهيكل التنظيمى لإدارته عن طريق تصميم هيكل علاقات بين العمل ، الأفراد ، العوامل المادية فى المنظمة. 3- وظيفة التوجيه. ويقصد بها توجيه جهود الأفراد نحو تحقيق أهداف المنظمة وقد تندرج هذه الوظيفة تحت عدة مسميات مثل Command ، Motivation وتحت أى مسمى من المسميات فإن الهدف من هذه الوظيفة هو حث الأفراد على العمل برضاء تام وفعالية. 4- وظيفة الرقابة. أن عملية الرقابة تعتبر وظيفة إدارية تتعلق بتنظيم الأنشطة والتنسيق بينها طبقاً لخطة العمالة المحددة ، بناءً على تحليل الأهداف أوالأنشطة الأساسية للتنظيم ، بحيث تضمن تنفيذ الخطة العامة للمنظمة بكفاءة عالية. ب- الوظائف التنفيذية لإدارة الموارد البشرية: تنقسم الوظائف التنفيذية لإدارة الموارد البشرية إلى: 1- وظيفة استقطاب العمالة. تعتبر أولى الوظائف التنفيذية لإدارة الموارد البشرية وتهتم بتحديد احتياجات المنظمة من القوى العاملة كماً ونوعاً ، بحيث تضمن تحقيق أهداف المنظمة ، ويتحدد نطاق هذه الوظيفة فيما يلى:- • تقدير احتياجات المنظمة من القوى العاملة. • تحديد مصادر الحصول على القوى العاملة اللازمة للمنظمة. • اختيار القوى العاملة وإجراء الاختبارات اللازمة لانتقاء الكفاءات التى تتناسب مع احتياجات المنظمة وذلك عن طريق الاختبارات النفسية ، والمقابلات الشخصية ، وغيرها. • تعيين الأفراد. 2- وظيفة تنمية العاملين. بعد حصول المنظمة على القوى العاملة اللازمة كماً ونوعاً بما يتفق مع متطلبات أهداف المنظمة لابد من تنمية مهاراتهم بصفة مستمرة لرفع مستوى الكفاءة وتحسين الأداء ، وهذا يتم من خلال التدريب المستمر ، وذلك لضمان سلامة تنفيذ العمل. إن وظيفة التدريب تعتبر من الوظائف الأساسية التى تضمن استمرار المنظمة لمواجهة التطورات التكنولوجية فى أساليب العمل وأدوات الإنتاج مما يترتب عليه ضرورة الحصول على كفاءات ومهارات متخصصة ، وهذا لا يتوافر للمنظمة إلا من خلال تدريب وتنمية القوى العاملة الحالية للمنظمة فى جميع المستويات الإدارية. 3- وظيفة التعويض أو المكافأة. تعتبر وظيفة التعويض أو المكافأة من الوظائف الهامة لإدارة الموارد البشرية ، وتختص هذه الوظيفة بتحديد هيكل عادل للأجور أو المكافآت بما يتفق مع الجهد المبذول من القوى العاملة فى المنظمة. بمعنى أن مدير إدارة الموارد البشرية يركز على الجانب الاقتصادي ولضمان وضع نظام سليم للأجور لابد من: - تقييم الوظائف - تحديد نظم دفع الأجور . - تحديد نظام الحوافز - تحديد لوائح الجزاءات . 4- وظيفة رعاية وصيانة القوى البشرية. تهتم هذه الوظيفة برعاية وصيانة القوى البشرية من خلال توفير الرعاية الصحية والثقافية والترفيهية والاجتماعية ، وكذلك الرعاية عند ترك الخدمة.