النشرة الاخبارية
اشترك في قائمتنا البريدية للحصول على التحديثات الجديدة!
سجل بياناتك الان
المحاسبة المالية
- بواسطة وائل مراد
- May 27, 2026
الآثار السلبية المترتبة على عدم الاهتمام بالمخازن
الآثار السلبية المترتبة على عدم الاهتمام بالمخازن إن عدم الاهتمام بإدارة المخازن وتوفير الوسائل التي تمكنها من ممارسة مهامها بشكل مناسب يمكن أن تنتج عنه المشكلات التالية: تلف المخزون: مما يكلف الشركة أو المؤسسة مبالغ كبيرة كان يمكن استثمارها في تنفيذ أو تأمين أصناف أخرى. توقف الإنتاج: كنتيجة لانتهاء المخزون أو عدم تأمين الأصناف في الوقت المناسب. زيادة المواد الراكدة: إن عدم وجود دراسات مستمرة لقياس مستويات المخزون وأنواع المواد المخزنة يؤدي إلى زيادة الأصناف والمواد الراكدة. إن جميع المشكلات التي تم ذكرها سابقا ناتجة عن عدم اهتمام الإدارة بالمخازن، وقد يؤدي ظهور أي منها إلى تكليف الشركة أو المؤسسة مبالغ مالية كبيرة كان يمكن تلافيها فيما لو تم الاهتمام بإدارة المخازن.
جديد
- بواسطة المجلة
- May 27, 2026
برنامج الامين - إدارة ورشات السيارات Motors workshop
برنامج الامين - إدارة ورشات السيارات Motors workshop تصفح الموقع الرسمي للبرنامج مقدمة تقدم شركة انفوسنتر لخدمات الكمبيوتر نظام إدارة شركات صيانة السيارات الذي يقوم بالإدارة الكاملة لشركات صيانة السيارات بأقسامها المختلفة, وذلك بهدف الوصول إلى عمل متكامل ميسر تستطيع الشركات من خلاله الوصول إلى أفضل أداء للعمل والحصول على أفضل النتائج المطلوبة. التعريف بالنظام يتبع النظام في العمل أسلوب منظم وسهل يقوم على أساس ربط كافة أقسام الشركة المختلفة ببعضها البعض ليتم تبادل و مشاركة هذه الأقسام بالأعمال والمهام المشتركة بينها للوصول في النهاية إلى نتائج واحدة مشتركة توضح نتيجة الأعمال المنجزة والتي تمت بين هذه الأقسام. ويتميز النظام بالربط المحاسبي الكامل مع قاعدة بيانات برنامج الأمين المحاسبي, حيث يقوم البرنامج بتوليد قائمة فواتير الأمين والتي تشمل فواتير الصيانة والضمان والتجهيز والتي على أساسها يتم فتح بطاقة الإصلاح, وبالمقابل يتم توليد مركز كلفة في برنامج الأمين لكل بطاقة إصلاح جديدة يتألف من نمط الفاتورة مع رقم بطاقة الإصلاح, وبذلك يتم تحميل كافة المعاملات المالية من فواتير إخراج مواد وفواتير المرتجعات وسندات قيد محاسبية إلى برنامج الأمين لتكون جزء لا يتجزأ من معاملات الشركة المحاسبية. يتضمن تعريفاً بشكل مختصر للنظام و نقاطه الأساسية. إدارة الورشة وفيها . - إدارة قسم الصيانة - إدارة قسم الضمان - إدارة قسم خدمة ما قبل البيع الإدارة المالية والمحاسبية للورشة. إدارة مستودعات قطع الغيار. مزايا عامة للنظام النظام يدعم إمكانية تقديم عرض سعر للزبون قبل البدء بإنشاء أمر إصلاح للزبون . النظام يملك إمكانية معرفة أمر الإصلاح المكرر لنفس الإصلاح خلال فترة محدد للزبون الواحد . النظام يمكن المستخدمين من عرض الأرشيف السابق للسيارة . للنظام رقم أمر إصلاح واحد ويعتبر كل مشكلة موصوفة هي خط عمل حيث يوزع كل خط عمل على فني واحد أو أكثر و يحدد تاريخ ووقت بدء العمل وانتهاء العمل وتحديد الطبيعة المالية لخط العمل ( نقدي – ضمان – خدمة ما قبل البيع ) وتحديد القسم التابع له . النظام يدعم بشكل كامل استخدام الإصلاحات المعرفة مسبقا مع الوقت المثالي . النظام يمكنك من تحديد أجرة اليد العاملة كل خط عمل على حدا ويدعم بشكل كامل حساب اليد العملة بناء على الوقت المثالي أو الفعلي أو حسب سعر محدد حسب الإصلاحات المعرفة . النظام يمكنك من إدخال الأعمال الخارجية المنجزة على أمر الإصلاح . النظام يمكن من تسجيل الأداوات الخاصة المستخدمة أثناء الإصلاح . النظام يمكنك من التحكم في مستودع الأدوات . النظام يمكنك من تسجيل الدورات التدريبية المنجزة و الموظفين المشاركين فيها . النظام يمكنك من معرفة الإنتاجية والفاعلية لكل فني . النظام يمكنك من معرفة انتاجية الورشة الإجمالية . النظام يمكنك من معرفة الساعات المحملة على الورشة وعلى كل فني على حدة . النظام يمكنك من متابعة الحملات . النظام يوفر آلية ربط بين الفنيين والمستودع بشكل مؤتمت بما يؤمن الحصول على جرد متواصل و دقيق . النظام يصدر فاتورة تفصيلية بعد إغلاق أمر الإصلاح مفصلة اليد العاملة والقطع المسحوبة مجمعة حسب الطبيعة المالية لخط العمل . النظام يوفر آلية ربط مناسبة مع قسم المحاسبة حيث يولد أمر الإصلاح قيود مناسبة عند إغلاق أمر الإصلاح . النظام يمكن قسم الضمان من متابعة قطع الغيار المصروفة على السيارات كضمان . النظام يوفر آلية لإنشاء بطاقة قطع غيار غير متوفرة وتوجيه الطلب لقسم المشتريات لتأمين قطع الغيار ويوفر آلية متابعة قطع الغيار الغير متوفرة لكل مستخدم على حدى حتى وصول القطع للجهة الطالبة ومن ثم إغلاق الطلب . يدعم النظام آلية متابعة رضى الزبائن بعد كل عملية إصلاح وتسجيل نتائج المتابعة . مزايا خاصة أقســام النظــام المتعلقة بأمر الإصلاح: قسم الاستقبال: ومنه تبدأ دورة عمل النظام حيث يتم فيه استقبال الزبون صاحب السيارة المطلوب إجراء عملية الصيانة لها, ويقوم موظف الاستقبال بفتح أمر إصلاح جديدة للسيارة, يتم فيه تسجيل معلومات الزبون والسيارة , كما يقوم بفهم الشكاوي والخدمات المطلوبة من قبل الزبون وترجمتها إلى معدلات العمل النظامية المدرجة في سجلات الشركة الأصلية , ليتم في النهاية إعطاء الزبون فكرة عن الوقت المتوقع للإصلاح وكلفة تقديرية للعمل. و بعد تحديد الوقت المتوقع للإصلاح يمكن تحديد موعد للزبون وتحديد تاريخ لإنهاء العمل في السيارة وذلك من خلال إمكانية استعراض التحميل الفعلي لمجموعات العمل والتي تشمل مجموعة من الفنيين أو حتى استعراض التحميل للفني بذاته, حيث من خلال هذا التحميل يمكن معرفة مجموع ساعات العمل اليومية بالإضافة إلى ساعات التحميل وساعات الإنجاز وأخيرا مجموع ساعات الفراغ المتاحة والتي من خلالها يتم تحديد تاريخ الموعد وتاريخ إنهاء العمل . وإن هذا التحميل مرتبط بعدد ساعات عمل الفني اليومية وبساعات العمل التي يحمل بها في قسم الإشراف . وبمجرد فتح الطلب يظهر مباشرة لدى الأقسام الأخرى ليتم إعلامهم بدخول سيارة جديدة وفتح أمر إصلاح جديد. قسم الإشراف: ويتبع له كافة ورشات الصيانة في الشركة, بعد فتح طلب الإصلاح في قسم الاستقبال يقوم مدير الإشراف بتحديد نوع أمر الإصلاح كصيانة أو كفالة أو تجهيز أو.... , كما يقوم بتحديد القسم الخاص أو الورشة الخاصة بعملية الصيانة كورشة الصيانة أو الحدادة أو الدهان أو الغسيل أو .. ويتم ذلك لكل ِصيانة مطلوبة بشكل مستقل . ثم يتم إدخال السيارة إلى ورشات الصيانة وإجراء الفحص العام لها لتقدير الكلفة النهائية لها وإعلام صاحب السيارة بالكلفة وفي حال الموافقة يتم المباشرة بالعمل. بالإضافة إلى ذلك يتم في قسم الإشراف إجراء عملية التحميل بشكل فعلي لكل فني من فنييي الورشة وذلك بتحديد تاريخ التحميل ومن ثم حساب الوقت الفعلي لكل عمل من الأعمال المحددة من خلال حالة الخط التي تؤمن مرونة كبيرة في ذلك بالتحكم ببدء وإيقاف العمل حسب الحالة الحالية لعملية الصيانة , ومن خلال مقارنة الوقت المثالي للعمل مع الوقت الفعلي يمكن معرفة إنتاجية كل فني . وبعد كتابة التقرير الفني لكل عمل يتم تحديد جاهزية السيارة التي تظهر لكافة الأقسام ليتم متابعة الإجراءات الضرورية. قسم القطع التبديلية: يتم فيه كتابة فاتورة مواد لأمر الإصلاح, تسجل هذه المذكرة كفاتورة في برنامج الأمين مباشرة يرتبط نوع الفاتورة بنوع أمر الإصلاح الذي تم تحديده في قسم الإشراف ويتم تحميل هذه الفاتورة على مركز الكلفة الذي تم توليده تلقائيا عند تحديد نوع الطلب في قسم الإشراف. يمكن في هذا القسم تحديد نوع الفاتورة كفاتورة إخراج مواد أو مرتجع مواد والذي يؤثر بدوره على كمية المواد في مستودعات الشركة المسجلة في برنامج الأمين, وفي حال عدم وجود أحد المواد في مستودعات الشركة يتم كتابة طلب بشراء المادة وتحويله إلى مدير المشتريات. كما تم تجزئة الفواتير إلى فواتير قطع وفواتير زيوت للحصول في النهاية على مجاميع مستقلة لكل منها . قسم التكاليف الإضافية: يتم في هذا القسم تحميل تكاليف إضافية على أمر الإصلاح مثل المشتريات الخارجية و الأعمال الخارجية التي قد تحتاجها عملية إصلاح السيارة ليتم في النهاية تحميل هذه الكلف على حساب بطاقة الإصلاح في برنامج الأمين. قسم الطلبيات: يتم فيه استعراض طلبات المواد التي تم طلب شراءها, ويتم فيه تحديد حالة شراء المادة أو عدم شراءها لإعلام الزبون بذلك وإكمال عملية الصيانة. قسم الصندوق: يتم في هذا القسم إغلاق حساب أمر الإصلاح, حيث يظهر في شاشة البرنامج الخاصة بهذا القسم كافة البيانات والعمليات الخاصة بأمر الإصلاح, ليتم طباعة فاتورة تفصيلية للزبون تشمل كافة الأعمال المنجزة على السيارة والتكاليف المستحقة لكل عمل بالإضافة إلى المجموع النهائي لكلفة الإصلاح. وقد تم تقسيم التكاليف إلى قسمين حسب نوع الصيانة المحددة في الإشراف أو نوع الفاتورة وهي التكاليف المحملة على الشركة والتي تشمل الأعمال المدرجة تحت الكفالة وأعمال خدمة ماقبل البيع وأعمال الصيانة المجانية المقدمة من الشركة وغيرها من الأعمال التي لايتم تحميل كلفتها على حساب الزبون وإنما توزع على حسابات مختلفة حسب نوعها , والقسم الثاني من التكاليف هي التكاليف المحملة على الزبون وهي التكاليف المستثناة من التكاليف المذكورة سابقا ويتم تقاضيها نقدا من الزبون مباشرة أو تحويلها آجلة وتحميلها على حساب الزبون الخاص . وفي النهاية يتم إغلاق حساب أمر الإصلاح ليتم بذلك توليد سند قيد في برنامج الأمين يحمل على مركز الكلفة الخاص بهذا الأمر , يوضح السند كافة التكاليف بشكل مفصل وواضح والتي سجلت على أمر الإصلاح. قسم البيع المباشر : يتم كتابة فواتير البيع المباشر بشكل شبيه لكتابة فواتير أمر الإصلاح حيث يتم تحميلها ضمن فواتير الأمين الخاصة بالبيع المباشر , ويوجد لقسم اليبع المباشر احتمالين : الأول أن يتم إدخال الفاتورة وتخريجها كفاتورة مواد عادية دون وجود ارتباطات لها مع أقسام أخرى , والاحتمال الثاني أن يتم معاملة البيع المباشر كأمر إصلاح يأخذ رقم أمر إصلاح جديد إدخاله في قسم القطع التبديلية ومن ثم إغلاق الحساب في الصندوق لتوليد سند القيد الضروري لذلك . التقــاريــر : ومن أهم التقارير المدرجة في البرنامج : الزبائن والسيارات . أوامر الإصلاح . مبيعات الأقسام . البيع المباشر . الأعمال الخارجية . المشتريات الخارجية . الحركة اليومية . المواد المطلوبة . أعمال الصيانة . حسابات الأقسام . تقرير الصندوق . مزايا تقنية من ناحية طباعة التقارير و ما يدعمه ذلك النظام من تلك النواحي. المحاسبي الكامل مع قاعدة بيانات برنامج الأمين المحاسبي, والذي يشمل ما يلي: البرنامج بتوليد قائمة فواتير الأمين والتي على أساسها يتم فتح أمر الإصلاح, وبالمقابل يتم توليد مركز كلفة في برنامج الأمين لكل أمر إصلاح جديد. كامل بين قسم المستودع وبرنامج الأمين يتم من خلاله توليد مذكرات إخراج المواد تلقائيا في الأمين حسب نوع الفاتورة الذي تم فتح بطاقة الإصلاح لها, ويتم تحميلها على مركز الكلفة الذي تم توليده لكل أمر إصلاح. كامل بين قسم الصندوق وبرنامج الأمين يتم من خلال هذا الربط إغلاق أمر الإصلاح محاسبيا عن طريق توليد سندات قيد تفصيلية للأعمال التي تمت على كل أمر إصلاح. يتم تحميل كافة المعاملات المالية من فواتير إخراج مواد وفواتير المرتجعات وسندات قيد محاسبية إلى برنامج الأمين لتكون جزء لا يتجزأ من معاملات الشركة المحاسبية. صلاحيات ضخم ودقيق يؤمن سرية وتجكم كامل بكافة أقسام البرنامج حيث يمكن تعريف عدد غير محدد من المستخدمين لكل مستخدم الصلاحيات المناسبة . تحديد ورديات العمل للفيين والذي يتيح تحديد عدد ساعات العمل اليومية لكل فني على حدى والذي يساعد في القيام بعملية التحميل الفعلي للأعمال على الفنيين بشكل دقيق ومفصل . التسجيل الذي يقوم بتسجيل كافة العمليات المنجزة على قاعدة البيانات من إضافات أو تعديل أو حذف وغيرها من العمليات التي تتم على ملف قاعدة البيانات والذي يساعد في رصد وكشف الأخطاء المرتكبة من قبل المستخدمين مع تحديد كافة التفاصيل عن كل عملية مسجلة . المباشر والمستمر بين أقسام الشركة المختلفة طيلة مسيرة عمل النظام والذي يؤمن مرونة في العمل وتوفير في الوقت والجهد وبالتالي الوصول إلى نتائج جيدة ومفيدة. حساب الكلفة حسب الوقت المثالي لأعمال الصيانة أو حسب الوقت الفعلي المستغرق مع تحديد الفني الذي أنجز كل عمل مما يساعد على الحصول على نتائج تحدد الإنتاج العملي لكل فني ومدى قدرته على إنجاز المهام المطلوبة منه بأقل وقت ممكن. البرنامج بواجهة عمل مريحة لفترات العمل الطويلة. في إدخال وتسجيل البيانات يؤمن راحة للمستخدمين في التعامل مع البرنامج. فتح أكثر من طلب إصلاح في وقت واحد مع الإدخال والتعديل والحذف. البرنامج تحوي العديد من الخيارات والتي تؤمن كافة الاحتمالات المطلوبة للتقارير.
.jpg)
جديد
- بواسطة الادمن
- May 27, 2026
إدارة المخاطر والمراجعة الداخلية
إدارة المخاطر والمراجعة الداخلية إدارة المخاطر والمراجعة الداخلية هي جزء أساسي من عمليات الشركة الناجحة في العالم التجاري الحديث. تهدف هذه العمليات إلى تحديد وتقييم المخاطر التي تواجهها الشركة وتقديم توصيات للتحكم فيها أو اتخاذ قرارات تتعامل معها. فهم المخاطر المحتملة وتطوير المقترحات للتخفيف منها يعطي الشركة ميزة استراتيجية وتقليل المخاطر وضمان استدامتها على المدى الطويل. تعتبر إدارة المخاطر عملية متعددة الخطوات تتضمن تحديد وتقييم المخاطر وتطوير استراتيجيات للتعامل معها. تتطلب هذه العملية تفاعل آخرين في المؤسسة، مثل الإدارة التنفيذية والموظفين المعنيين بإدارة المخاطر. تساعد إدارة المخاطر على تحسين اتخاذ القرارات وتوجيه التركيز وتحقيق الأهداف المتفق عليها. من الأدوات التي تستخدم في إدارة المخاطر، يعتبر التدقيق الداخلي واحدًا من أهم الأدوات. يهدف التدقيق الداخلي إلى تقييم فعالية إدارة المخاطر واكتشاف أي ضعف في النظام الداخلي للشركة وتقديم توصيات للتحسين. يتطلب التدقيق الداخلي استقلالية وموثوقية وكفاءة من المراجع، كما يجب أن يكون لديه معرفة كافية بالأعمال المحلية والدولية والتشريعات القانونية ذات الصلة. إدارة المخاطر والتدقيق الداخلي تعتبر مكونات حاسمة لضمان الامتثال التنظيمي. على الشركات الالتزام بالقوانين واللوائح الصارمة التي تنظم صناعتها، وتكون قادرة على إظهار قدراتها في إدارة المخاطر والتحكم فيها. هذا ليس فقط للوفاء بالعمل القانوني، ولكن أيضًا للحفاظ على سمعة الشركة وثقة العملاء والمستثمرين. في النهاية، إدارة المخاطر والمراجعة الداخلية هما جزءان أساسيان من العمليات التجارية الناجحة. تساهم في تحسين كفاءة وفعالية الشركة، وتحقيق الامتثال التنظيمي، وتعزيز السمعة والثقة. بالتالي، يجب على الشركات النظر في استثمار في هذين المجالين لضمان النجاح والاستدامة على المدى الطويل.
المحاسبة المالية
- بواسطة وائل مراد
- May 27, 2026
دورة إعداد محاسب مالي محترف
دورة إعداد محاسب مالي محترف يهدف هذا الكتاب إلى تأهيل المحاسب للعمل بكفاءة وثقة في المجال المهني من خلال إلمامه بأصول المحاسبة وإتقان المهارات المالية الأساسية. يتناول الكتاب عدة موضوعات رئيسية تشمل: ✅ تصميم الدليل المحاسبي وطريقة إعداد الحسابات. ✅ العمليات التمويلية والرأسمالية مثل رأس المال، القروض، والأصول الثابتة. ✅ طرق حساب الإهلاك والمعالجة المحاسبية له. ✅ إعداد القوائم المالية مثل قائمة الدخل والميزانية العمومية. ✅ تحليل البيانات المالية واتخاذ القرارات المستندة إلى المعلومات المحاسبية. الكتاب من إعداد وائل مراد، ويهدف إلى تزويد المحاسب بالمهارات اللازمة ليكون محترفًا قادرًا على مواكبة التطورات المالية والمحاسبية. 📥 للاطلاع على الكتاب كاملًا: متوفر عبر مجلة المحاسب العربي.
ادارة الاعمال
- بواسطة فريق عمل المجلة
- May 27, 2026
استراتيجية تمكين العاملين
استراتيجية تمكين العاملين الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية / أحمد الكردى . خلال العقدين الماضيين زاد الاهتمام بدراسة تمكين العاملين فى المنظمات المختلفة. ونتيجة لما تواجهه المنظمات فى الوقت الحالى من زيادة المنافسة ، خفض التكاليف ، زيادة الأداء ، فإن المنظمات اتجهت إلى استخدام استراتيجية تمكين العاملين لتحسين أدائها. (Lawler, et.-al. 2001) أن تطبيق مفهوم تمكين العاملين أدى إلى التغلب على عدم الرضا الوظيفى للفرد، وخفض تكلفة الغياب ودوران العمل وكذلك زيادة جودة الأداء. (Klein, et.-al. 1998) كما أن تمكين العاملين يهدف إلى التغلب على البيروقراطية من خلال خلق وإيجاد الاندماج الوظيفى المرتفع ، كما أنه يساعد العاملين على المساهمة والمشاركة فى اتخاذ القرارات ، وكذلك يساعدهم على تحمل مخاطر عملهم بشكل فعال ، وأخيراً، فإنه يساعد العاملين على حل المشكلات التى يواجهونها دون انتظار حلها من قبل رؤسائهم. (Bowen and Lawler 1995) 2/4/2 تعريف تمكين العاملين: يعرف قاموس أكسفورد عملية تمكين العاملين بأنها "العملية التى يكون فيها الفرد ذو قوة أو متمكن". وعرفها كذلك (Conger 1988) بأنها "عملية تحسين مشاعر المقدرة الذاتية بين العاملين بالمنظمة من خلال تهيئة الظروف التى تساعدهم على السيطرة وزيادة الممارسات الرسمية والأساليب غير الرسمية لمدهم بمعلومات عن مقدرتهم الذاتية". كما عرفها (Gibson 1991) بأنها "قدرة الفرد على أداء الأنشطة ، فالفرد الذى يشعر بدرجة مرتفعة من تمكين العمل يكون لديه شعور كبير بالاحترام الذاتى والأداء الفعال والتقدم فى عمله". وعرفها كذلك (Irvin, et.-al. 1999) بأنها "العملية التى يشعر من خلالها الفرد بالثقة والقدرة على العمل بنجاح وتنفيذ الأعمال والأنشطة المطلوبة منه". كما عرفها (Kanter 1979) بأنها "عملية توزيع وتقسيم السلطة على العاملين بالمنظمة". وعرفها كذلك (Chondler 1992) بأنها "عملية إعادة توزيع السلطة أو السيطرة بين العاملين بالمنظمة". كما عرفها (Schutz 1994) بأنها "الاشتراك الكامل لكل من الرؤساء والمرؤوسين فى اتخاذ القرارات". وعرفها (Kanugo 1988) بأنها "مجموعة النواحى السلوكية الضرورية للفرد لكى يشعر بقدرته وسيطرته على عمله". وأخيراً عرفها (Thomas and Velthouse 1990) بأنها "دافعية العمل الداخلية التى تحتوى على أربعة نواحى هى:- 1- الوظيفة ذات معنى. وهذا يتضمن التجانس بين حاجات الفرد المتعلقة بدوره فى العمل ومعتقداته وقيمه وسلوكه. 2- كفاءة أو جدارة الفرد. وتشير إلى المقدرة الذاتية للفرد واعتقاده بأنه قادر على أداء أنشطة العمل بمهارة. 3- التحديد الذاتى للفرد. هذا يعكس استقلالية الفرد فى تنفيذ واتخاذ القرارات المتعلقة بطرق تنفيذ العمل. 4- تأثير الفرد. ويشير إلى الدرجة التى يؤثر بها الفرد على نتائج العمل سواء الاستراتيجية ، التشغيلية والإدارية". 2/4/3 أنواع تمكين العاملين: قسم (Suominen 2005) عملية تمكين العاملين إلى ثلاثة أنواع هى: أ- التمكين الظاهرى. ويشير إلى قدرة الفرد على إبداء رأيه وتوضيح وجهة نظره فى الأعمال والأنشطة التى يقوم بها ، وتعتبر المشاركة فى اتخاذ القرارات هى المكون الجوهرى لعملية التمكين الظاهرى. ب- التمكين السلوكى. ويشير إلى قدرة الفرد على العمل فى مجموعة من أجل حل المشكلات وتعريفها وتحديدها وكذلك تجميع البيانات عن مشاكل العمل ومقترحات حلها وبالتالى تعليم الفرد لمهارات جديدة يمكن أن تستخدم فى أداء العمل. ج- تمكين العمل المتعلق بالنتائج. ويشمل قدرة الفرد على تحديد أسباب المشكلات وحلها وكذلك قدرته على إجراء التحسين والتغيير فى طرق أداء العمل بالشكل الذى يؤدى إلى زيادة فعالية المنظمة. 2/4/4 أبعاد تمكين العاملين: توصل باحثى وممارسى الإدارة إلى أن عملية تمكين العاملين تتكون من ثلاثة أبعاد ، هى:- أ- البعد الهيكلى - الاجتماعى. ترجع جذور البعد الهيكلى – الاجتماعى إلى قيم ومعتقدات الأفراد عن الديموقراطية السائدة فى المنظمة. أن فعالية هذا البعد تتعلق بتسهيل وتدعيم مشاركة كل العاملين فى اتخاذ القرارات داخل المنظمة. (Prosad & Eylon 2001) أن هذا البعد يهتم بتوزيع وتقسيم القوة والسيطرة داخل المنظمة ، حيث أن القوة تمثل سلطة رسمية وسيطرة على موارد المنظمة. (Conger & Kanungo 1988) كما أن هذا البعد يهتم بمشاركة العاملين من خلال زيادة تفويض السلطة لهم ، وأهمية تغيير السياسات التنظيمية من خلال تخفيض الرقابة وزيادة المساهمة والمشاركة فى اتخاذ القررات. (Bowen, et.-al. 1995) وتوصل (Bowen & Lawler 1995) إلى أن تمكين العاملين دالة فى بعض الممارسات التنظيمية مثل توزيع السلطة أو القوة ، المعلومات ، المعرفة والمكافآت ، أى أن زيادة القوة ، المعلومات ، المعرفة ، المكافآت للعاملين تؤدى إلى زيادة تمكين العاملين. ب- البعد السلوكى. يشير هذا البعد إلى النواحى السلوكية المتوفرة لدى الفرد والضرورية لإشعاره بقدرته وسيطرته على العمل. ويرى (Conger and Kanungo 1988) أن تمكين العاملين يساعد على أو يحسن من المقدرة الذاتية للفرد. وكذلك توصل (Thomas & Velthouse 1990) إلى أن تمكين العاملين هى دافعية عمل داخلية تتكون من أربعة نواحى هى أن العمل ذات معنى ، كفاءة وجدارة الفرد ، التحديد الذاتى للفرد ، التأثير. ج- البعد الانتقادى. أن المهتمين بهذا البعد توصلوا إلى أنه بدون هيكل الرقابة الرسمى المباشر على ملكية العاملين وتمثيلهم ، فإن عملية تمكين العاملين لا تتم (Wendt 2001) ، لأن القوة الحقيقية تظل فى قمة الهيكل التنظيمى.(Boje and Rosali 2001) كما أنه لا يكفى شعور الفرد بعملية التمكين ، فلابد وأن تتم عملية تمكين الفرد بشكل فعلى وحقيقى. (Jacques 1996) ويرى هذا البعد أنه فى بعض الحالات فإن عملية التمكين تزيد من السيطرة على العاملين ، فقد وجد (Barker 1993) أن عملية التمكين التى تتم من خلال وضع الفرد فى فرق عمل ينتج عن ذلك ضغوط من قبل زملاء العمل ، وبالتالى تؤدى إلى شعور العاملين بزيادة الرقابة عليهم وعدم تمكينهم. 2/4/5 مزايا تطبيق استراتيجية تمكين العاملين: لتطبيق استراتيجية تمكين العاملين عدة مزايا يمكن إيجازها فيما يلى:- 1- تؤدى إلى أن المنظمة تصبح أكثر استجابة للسوق ولحاجات العملاء. 2- تخفيض عدد المستويات الإدارية فى الهياكل التنظيمية ، وهو ما يؤدى إلى زيادة فعالية عملية الاتصالات وخفض زمن اتخاذ القرار. 3- تخفيض تكاليف التشغيل بالتقليل من عدد المستويات الإدارية غير الضرورية. 4- زيادة تركيز واهتمام الإدارة العليا بالقضايا الاستراتيجية وترك الأمور اليومية للصف الثاني من الإداريين. 5- تنتج استراتيجية التمكين بعد تقليل المستويات الإدارية فائض فى العاملين بالمنظمة يمكن استخدامه فى خلق وإنشاء إدارات لوظائف جديدة. 6- إطلاق قدرات الأفراد العاملين الإبداعية والخلاقة بضمان وصول مقترحاتهم وأفكارهم إلى متخذى القرار ، وعدم وضع هذه الأفكار فى الطريق الطويل للمستويات الإدارية الهرمية الكبيرة فى الارتفاع ، والمعوقة للإبداع والابتكار. 7- توفير المزيد من الرضا الوظيفى والتحفيز والانتماء الوظيفى. 8- توفر استراتيجية تمكين العاملين مناخ تنظيمى إيجابى لتنفيذ الاستراتيجيات الإدارية الحديثة مثل إدارة الجودة الشاملة وغيرها. (الطوخى 2002)