اخر الاخبار
  1. خمسة محاور ترسم مستقبل اقتصادات الشرق الأوسط في 2025
  2. خدمة واتس اب المحاسب العربي
  3. وظفني شكراً

المحاسبة المالية

كن على اتصال
الاقسام المشابهه
النشرة الاخبارية
العلامات
أهداف إدارة الموارد البشرية
جديد

أهداف إدارة الموارد البشرية

أهداف إدارة الموارد البشرية    الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية  /  أحمد الكردى تسعى إدارة الموارد البشرية إلى تحقيق مجموعة من الأهداف يمكن إجمالها فيما يلى:- ‌أ- تحقيق أعلى كفاءة إنتاجية ممكنة ، وذلك من خلال تخطيط احتياجات المنظمة من الموارد البشرية كماً ونوعاً باستخدام الأساليب العلمية بصفة عامة والأساليب الإحصائية والرياضية بصفة خاصة. ‌ب- العمل على زيادة مستوى أداء العنصر البشرى ، وذلك من خلال الاهتمام بزيادة قدرة الأفراد على العمل وزيادة رغبتهم فى أداء العمل ، وذلك عن طريق تنمية قدراتهم بالتدريب وتوفير مناخ العمل المناسب مادياً ونفسياً. ‌ج- زيادة درجة الولاء والانتماء ، وذلك من خلال وضع هيكل عادل للأجور والحوافز وسياسات واضحة للترقية ، والاهتمام بالعلاقات الإنسانية والعمل على تدعيمها من حين لآخر. ‌د- وضع نظام موضوعى لقياس وتقييم أداء العاملين ، بحيث يضمن إعطاء كل ذى حق حقه سواء فى الترقية أو المكافآت أو العلاوات الاستثنائية أو الحوافز المادية والمعنوية.

تعرف على برنامج قيود المحاسبي: شريكك الذكي في إدارة حسابات شركتك
شروحات برنامج قيود المحاسبي

تعرف على برنامج قيود المحاسبي: شريكك الذكي في إدارة حسابات شركتك

تعرف على برنامج قيود المحاسبي: شريكك الذكي في إدارة حسابات شركتك تخيل كده إنك ماسك مشروع صغير أو شركة، وكل يوم فيه فواتير، ومصاريف، ومبيعات، ومشتريات، ودفاتر بتتكدس في كل حتة. الموضوع ممكن يكون مرهق جدًا لو بتعمله يدوي. هنا بييجي دور برنامج قيود المحاسبي، اللي بيخلّي كل ده يتم بشكل سهل ومنظم من مكان واحد، بضغطة زر واحدة. يعني إيه برنامج قيود المحاسبي؟ قيود هو برنامج محاسبي سحابي (Cloud Accounting Software) سعودي الصنع، معمول مخصوص للشركات الصغيرة والمتوسطة علشان يساعدها تدير حساباتها بسهولة ومن غير وجع دماغ. تقدر تدخل عليه من أي مكان ومن أي جهاز — موبايل، لابتوب، أو حتى تابلت — كل اللي محتاجه إنك تكون متصل بالإنترنت. مميزات برنامج قيود اللي بتخليه مختلف سهولة الاستخدام واجهة البرنامج بسيطة جدًا ومفهومة حتى لو مش محاسب محترف. هتلاقي كل حاجة قدامك: الفواتير، العملاء، الموردين، التقارير، والمخزون. تقارير مالية جاهزة بدل ما تقعد بالساعات تعمل ميزان مراجعة أو قائمة دخل، قيود بيطلعلك كل التقارير دي أوتوماتيك بضغطة واحدة. كمان تقدر تختار الفترة اللي عاوزها وتشوف أداء شركتك في ثانية. إدارة الفروع والمخزون لو عندك أكتر من فرع أو أكتر من مخزن، قيود هيساعدك تتابع كل حاجة بالتفصيل. تقدر تعرف كل فرع بيكسب كام وبيصرف كام في لحظتها. الربط مع البنوك والفواتير الإلكترونية من المميزات القوية جدًا إن قيود متوافق مع نظام الفواتير الإلكترونية في السعودية، وكمان تقدر تربطه بحسابك البنكي علشان تتابع حركة الإيداع والسحب أوتوماتيك. أمان عالي جدًا كل بياناتك متخزنة في سحابة آمنة (Cloud Server)، يعني حتى لو الجهاز اتعطل أو ضاع، بياناتك في أمان تام. إزاي تبدأ تستخدم برنامج قيود؟ الموضوع بسيط جدًا، كل اللي عليك: تدخل على موقعهم الرسمي qoyod.com تعمل حساب جديد تختار الباقة اللي تناسبك (فيه كمان تجربة مجانية علشان تجربه بنفسك) تبدأ تضيف حساباتك وشجرة الحسابات الخاصة بشركتك تخيل كده إنك أول مرة تفتح البرنامج، هتلاقي شاشة منظمة فيها الأقسام الأساسية: العملاء والموردين الفواتير والمصروفات التقارير المالية الإعدادات العامة كل حاجة مترتبة بمنطق يخليك توصل بسرعة لأي بيانات محتاجها. مثال واقعي بسيط تخيل إنك فاتح محل أدوات كهربائية، وعندك موردين كتير وفواتير شراء كل يوم. بدل ما تكتبهم في دفاتر أو إكسيل، تقدر تدخلهم في قيود، والبرنامج هيعملك تلقائيًا قيود اليومية ويحدث حساب المورد والمخزون والربح والخسارة بدون أي مجهود منك. ربط الحسابات بالفروع أو الأنشطة لو عندك كذا نشاط أو أكتر من فرع، تقدر في قيود تربط كل عملية بفرع معين، زي مثلاً: فرع الجيزة فرع الرياض فرع جدة وده بيساعدك تعرف أرباح كل فرع لوحده وتقرر تتوسع فين أو تقلل مصاريف فين. نصائح عملية لتنظيم حساباتك على قيود قبل ما تبدأ، حضّر شجرة حسابات مرتبة تناسب طبيعة شغلك. استخدم التصنيفات (Tags) علشان تسهل البحث بعد كده. اعمل نسخ احتياطي شهري لتقاريرك (حتى لو البيانات محفوظة في السحابة). راجع الفواتير والمصروفات بشكل دوري علشان تكتشف أي اختلاف بدري. استخدم خاصية الربط البنكي علشان توفر وقتك في إدخال العمليات يدويًا.    

الركائز الأساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد البشرية
عاجل

الركائز الأساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد البشرية

الركائز الأساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد البشرية    الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية  / أحمد الكردى .       تعانى اليابان من ندرة فى مواردها الطبيعية ، فهى تتكون من مجموعة من الجزر ذات الطبيعة الجبلية التى تحول دون التوسع الزراعى ، كما أن الطبيعة لم تهبها إلا القليل من موارد الثروة المعدنية ، وحتى تضمن العيش الكريم لأبنائها الذين يتزايد عددهم يوماً بعد يوم ، فقد جربت عدة مداخل كان أخرها قبل الحرب العالمية الثانية انتهاج سياسة استعمارية تحاول من خلالها فرض سيطرتها على بعض الدول التى تستطيع من خلالها تأمين احتياجاتها من الموارد المادية ، فكانت الحرب الكورية ، والتوسع فى منشوريا ، إلا أن هذا المدخل بدلاً من أن يوجد حلاً لبعض مشاكلها جلب عليها الدمار فى الحرب العالمية الثانية بسبب اصطدامه بمصالح الدول الاستعمارية الكبرى.   وبذلك لم يعد أمام اليابان وسيلة لتجد فرصتها للحياة الكريمة إلا أن تحاول الاستغلال الأمثل لموردها الوحيد الذى لديها وفرة فيه ، وهو العنصر البشرى ، فوضعت كل تركيزها بعد الحرب العالمية الثانية على كيفية استخدام إمكاناتها البشرية بالطريقة التى تساعدها على تحقيق وفورات تمكنها من سد احتياجات السكان من الغذاء واحتياجات التصنيع من الموارد المادية ، ولقد كان من بين وسائل الإدارة اليابانية فى هذا المجال تتبنى استراتيجية أحد أركانها الأساسية أن الموارد البشرية للمنظمة هى ثروتها الأساسية وأغلى أصولها جميعاً.   والركن الثاني الذى ترتكز عليه استراتيجية الإدارة اليابانية فى معاملة العنصر البشرى هو التأكيد على وحدة المصلحة بين المنظمة والعاملين ، فالعاملين لا ينظر إليهم باعتبارهم مجرد أدوات فى العملية الإنتاجية تستغل جهودهم بطريقة أو بأخرى لتحقيق أهداف المنظمة التى يعملون فيها ، بل تحرص الإدارة اليابانية بالوسائل العلمية على إشعار الفرد بأن هناك منفعة متبادلة بينه وبين المنظمة ، وأن هناك مصلحة مشتركة بينهما ، فكل ما يبذله من جهد من أجل بقاء المنظمة واستمرارها ، ونجاحها ، وتقدمها يعتبر ضماناً لبقائه ونموه وتقدمه.   ولتحقيق الاستراتيجية السابقة فإن الإدارة اليابانية – خاصة فى الشركات الكبرى ذات التأثير الجوهرى على الاقتصاد القومى – تنتهج السياسات الآتية:   2/6/1/1 ضمان التوظف مدى الحياة. تحرص الإدارة اليابانية على ضمان فرصة عمل دائمة ، ومستقرة للموظف الذى تمت الموافقة على تعيينه بالمنظمة ، بحيث يعمل دون أن يكون مهدداً بالفصل ، وتطبق الإدارة اليابانية تلك السياسة إيماناً منها بآثارها الإيجابية على كل من الإنتاجية والروح المعنوية لقوة العمل ، فتطبيق تلك السياسة يساعد على تخفيض معدل دوران العمل ، والاقتصاد عن تكاليف التدريب ، وتشجيع الفرد على تنمية علاقات الود والصداقة مع زملائه مما يزيد التلاحم التنظيمى ، ويجعل الفرد أكثر ولاءً وارتباطاً بالمنظمة.   وبالرغم من أن المفهوم العملى لفكرة التوظيف الدائم يعنى ضمان فرصة العمل المستقرة حتى سن التقاعد (وهو عند سن 55 سنة فى اليابان) ، إلا أنه إذا كان هناك حجم عمل كاف فإن ، هؤلاء الذين يجب إحالتهم على التقاعد يمكن إبقائهم فى شكل عمالة مؤقتة فى نفس أعمالهم (أو فى أية أعمال وأنشطة أخرى تحددها المنظمة) ، ولكن المرتب فى هذه الحالة يخفض بمقدار الثلث إيماناً بأن الفرد فى مثل هذه السن يكون أقل أعباء عن ذى قبل.   وتقسم قوة العمل داخل المنظمة اليابانية فى ثلاث مجموعات هى: ‌أ- مجموعة العمالة الدائمة: وهذه بدورها تضم ثلاث فئات تأخذ أهميتها مرتبة كما يلى: • العاملون من الرجال الذين يلتحقون بالمنظمة فور تخرجهم من الدراسة. • العاملون من الرجال الذين لديهم خبرة عمل سابقة فى شركات أخرى. • العاملات من النساء.   ‌ب- مجموعة من العمالة المؤقتة: ويدخل فى هذه المجموعة العاملون من الرجال والنساء الذين يلتحقون بالعمل بشكل مؤقت وبعقود لفترة زمنية تتراوح عادة بين ستة شهور إلى سنة.   ‌ج- العاملون باليومية: وتطبيق سياسة التوظف الدائم يختلف من مجموعة لأخرى من المجموعات الثلاث السابقة حيث يكون هذا الضمان عادة للفئتين الأولى والثانية من المجموعة الأولى. وعلى ذلك فإذا كانت الشركة فى موقف يحتم عليها ضرورة التخلص من بعض الأفراد فإنها تبدأ بتسريح العمالة المؤقتة ، ثم العمالة الدائمة من النساء. هذا ويلاحظ أن تطبيق سياسة ضمان العمل الدائم تؤدى إلى تخفيض معدل دوران العمل إلى حد كبير ، ولكنها لا تمنع البعض من ترك العمل اختيارياً لتغيير نوع العمل الذى يمارسه ، أو الانتقال إلى منظمة أخرى تعطى مزايا أكثر ، أو الحصول على فرصة ترقية فى منظمة أصغر حجماً ، أو لتغيير فى بيئة العمل ، وإلا لما ظهرت الفئة الثانية من المجموعة الأولى.   وهناك مجموعة عوامل ساعدت الإدارة اليابانية على انتهاج سياسة التوظف الدائم منها: أ- الظروف التاريخية لسوق العمل. بدأت اليابان دخول ميدان الصناعة فى العقد السابع من القرن التاسع عشر ، ولقد كان إحساس الصناع اليابانيين فى تلك الفترة أن ميزتهم الوحيدة على المصدرين الأجانب هى الأجور المتدينة مما دفع الأجور إلى حد الكفاف. ومع التقدم الصناعى ، وتزايد حدة المنافسة استمر أصحاب الأعمال فى سياستهم القائمة على غبن قوة العمل من تخفيضات فى الأجور ، وإطالة ساعات العمل ، والتخفيض فى بعض المزايا مثل مزايا الإسكان والتغذية التى كانت المنظمات قد اضطرت لإقرارها لتشجيع قوة العمل القادمة من الأقاليم ، ولقد كان لتلك الإجراءات بعض الآثار السلبية الملحوظة فارتفع معدل الغياب ، والاضطرابات ، وترك العمل. ولقد قابل رجال الأعمال ذلك ببعض الإجراءات التعسفية مما أدى إلى زيادة الموقف سوءاً مما اضطر رجال الأعمال إلى استبدال سياسة التعسف بسياسة الإغراء من خلال تحسين ظروف العمل المادية ، وتوفير مساكن أفضل ، وعلاوات أقدمية ، وغيرها من وسائل التحفيز التى ساعد تطبيقها على تحقيق بعض الاستقرار النسبى لقوة العمل فى المنظمة.   ب- هيكل الصناعة: تحرص المنظمات اليابانية الكبرى على أن تقصر نشاطها على إنتاج منتج واحد ، أو خط منتجات متكامل مما يجعل من السهل على المنظمة أن تصنف نفسها فى صناعة معينة ، وتنافس غيرها من المنظمات فى نفس الصناعة على حصة السوق.   والمنافسة بين المنظمات فى الصناعة الواحدة قادت إلى خاصية أخرى أصبحت تميز هيكل الصناعة اليابانية ، وهى أن المنظمات الكبرى رغبة منها فى التركيز على الجوانب الهامة فى المنافسة مثل الإنتاج والتسويق والبحوث والتنمية ، فإنها تعتمد فى الحصول على الخدمات الثانوية أو الأقل أهمية كالتخزين ، وتصنيع قطع الغيار ، والصيانة والشحن وغيرها على منظمات أصغر ، وهذه المنظمات الصغيرة عادة ما تتحالف مع إحدى المنظمات الكبرى لتقدم خدماتها الثانوية مما يجعل هناك نوعاً من الارتباط بينهما. وهكذا نجد أن هيكل الصناعة فى اليابان خدم سياسة التوظف الدائم من زاويتين: الأولى: أن تحويل بعض النشاط للمنظمات الصغرى يجعل عدد الموظفين فى المنظمة الكبرى صغير نسبياً لا يلقى عبئاً كبيراً على المنظمة فى حالة انكماش حجم الأعمال. الثانية: أن المنظمة الكبيرة فى حالة انكماش النشاط ويمكنها أن تتولى بنفسها بعض الخدمات الثانوية التى تقوم بها المنظمة الصغيرة ، وتحول إلى تلك الخدمات ببعض أفرادها من القوة العاملة لضمان استمرار تشغيلهم.   ج- الفلسفة المتميزة: بالرغم من أن جميع المنظمات اليابانية تعيش ضمن إطار ثقافى واحد ، إلا أن إدارة كل منظمة تحرص على تبنى فلسفة فريدة بحيث تجعل المنظمة نمطاً متميزاً فى أهدافها وقيمها ، وتقاليدها , وتلك الفلسفة تكون واضحة للجميع يتشبع بها كل فرد من خلال اندماجه فى المنظمة ، وتصبح مرشداً لسلوكه ، ومنهاجاً لتصرفه مما يجعلها مع مرور الوقت تخلق نوعاً من التكامل بين الفرد والمنظمة ، بل ويصبح جزءاً من الفلسفة ذاتها. والمنظمة اليابانية فى ذلك تشبه الأسرة داخل أى مجتمع ، فبالرغم من أن جميع الأسر التى تعيش داخل مجتمع واحد تتشابه فى بعض النواحى التى ترجع للإطار الثقافى ، إلا أن كلا منها يبقى نمطاً فريداً فى تشكيله متميزاً على غيره من الأسر. وتشبع الفرد بفلسفة منظمة معينة يجعل من الصعب عليه أن ينتقل للعمل فى منظمة ذات فلسفة مختلفة مما يجعله أكثر تمسكاً بمنظمته وأكثر ولاءً لها ، كما أن المنظمة من ناحيتها ينبغى ألا تفرط فيه لأنها أنفقت الكثير من الوقت والجهد فى إعداده وتربيته ، ومن ثم فإن ضمان التوظف الدائم يعتبر مطلباً ضرورياً لمصلحة الطرفين.   2/6/1/2 السياسات المكملة لسياسة التوظف الدائم: يرتبط تطبيق سياسة التوظف الدائم بمجموعة من السياسات الفرعية المكملة تشمل:-   1- سياسة الاختيار: إن إتباع سياسة ضمان الوظيفة مدى الحياة تدفع المنظمات الكبرى فى اليابان إلى إتباع سياسة دقيقة فى الاختيار تضمن لها انتقاء أفضل العناصر التى يمكنها التكيف مع ظروف المنظمة وفلسفتها الخاصة , لذلك فهى تفضل دائماً الخريجين الجدد باعتبارهم أسهل فى عمليات الإعداد والتهيئة ، ويكون التركيز فى عمليات الاختيار لا على مدى تمتع الفرد بمهارات مؤهلة لمنصب معين ، وإنما على مدى توافق خصائصه الشخصية ، ومستواه التعليمى مع احتياجات المنظمة ومدى قدرته على النمو والاستعداد لاكتساب مهارات جديدة.   2- سياسة التدريب المستمر: إن تطبيق سياسة ضمان العمل مدى الحياة للموظف يحتم على المنظمات اليابانية ضرورة العناية بالتدريب المستمر الذى يشمل كل فرد فى المنظمة من بداية حياته العملية حتى نهايتها. وتستهدف عملية التدريب المستمر تأهيل الفرد ليكون أكثر قدرة على التكيف مع فلسفة المنظمة وقيمها ، وأكثر استعداداً ليس للقيام بأعباء وظيفته الحالية فقط ، ولكن بعض الوظائف الأخرى بالمنظمة ، وعملية التدريب المستمر مسئولية مشتركة بين الفرد والمنظمة.   3- سياسة تفضيل الإلمام العام على التخصص المحدود: تؤمن الإدارة اليابانية بأن التخصص الدقيق فى مسار وظيفى معين يقلل من الولاء التنظيمى ، ويسهل على الفرد مهمة الانتقال من منظمة لأخرى ، أما الإلمام العام وعدم التخصص الدقيق من ناحية معينة يزيد الولاء التنظيمى ، ويجعل مرونة الحركة الوظيفية أسهل داخلياً عنها خارجياً ، كما يسهل من مهمة التنسيق والتعاون الداخلى فى المنظمة. ولوضع تلك السياسة موضع التطبيق تأخذ المنظمات اليابانية أسلوب التناوب الوظيفى Job Rotation الذى يتم التخطيط له بعناية كبيرة ، ويكون شاملاً لكل العاملين فى المنظمة.   4- السياسة البطيئة فى الترقية: تقوم سياسة المنظمات اليابانية على أساس عدم التعجل فى الترقية ، فالموظف العادى يمكن أن يرقى إلى مساعد رئيس قسم فى مدة لا تقل عن 8 سنوات. وجوهر هذه السياسة البطيئة فى الترقية أن الفرد لا يرقى إلا بعد أن تمر عليه فترة كافية فى المنظمة يتمكن من خلالها أن يلم بمختلف جوانب العمل فى المنظمة وأن يتشبع بقيمها ، وفلسفتها الفريدة ، وأن تكون الفترة كافية أيضاً لتقييم أدائه ، والحكم على مستوى جدارته على أساس سليم. وتقترن هذه السياسة البطيئة فى الترقية بإتباع قاعدة الأقدمية حيث تكون الأولوية عند الترقية لمن هو أقدم فى خدمة المنظمة ، وفى حالة التساوى فى هذا الشرط تعطى الأفضلية كشرط الجدارة.   5- سياسة شمولية وبطيئة فى تقييم الأداء: تعتقد الإدارة اليابانية أن تقييم الأداء الذى يتم على فترات قصيرة نسبياً (ستة شهور أو سنة) لا يساعد فى الحكم الصحيح على جدارة الموظف حيث تكون الفترة غير كافية ، فضلاً عن أن التقييم فى هذه الحالية سيكون غالباً من جانب فرد واحد وهو رئيسه المباشر باعتباره أكثر الناس معرفة والتصاقاً به. أما إذا حدث التقييم على فترات طويلة (مرة كل خمس سنوات مثلاً) فإن شخصية الفرد ومستوى أدائه ستكون الصورة أكثر وضوحاً فضلاً عن أنه من الممكن فى هذه الحالة أن يشترك فى تقييم أدائه أكثر من مسئول أتاح لهم أسلوب دورية العمل فرصة معرفته عن قرب. ونظام تقييم الأداء فى المنظمات اليابانية الكبرى يتميز بأنه نظام شمولى ، فهو لا يهتم فقط بمجرد قياس الظواهر السطحية للأداء ، وإنما يعنى أيضاً بقياس مختلف الخصائص الشخصية والسلوكية المؤثرة فيه مثل القدرة على الابتكار ، والتجديد والنضوج العاطفى ، ومهارة الاتصال ، والقدرة على التعاون ، ومدى مساهمته فى أداء الجماعة.   6- سياسة الأجور على أساس الأقدمية: عند التحاق الفرد بالخدمة يتحدد أجره الأساسى على أساس مستواه التعليمى ثم يزداد الأجر الأساسى بعد ذلك مع زيادة خدمته بالمنظمة ، أى أن هناك رابطة وثيقة بين الأجر الأساسى والأقدمية ومع أن المنظمة تمنح عادة بعض المستخرجات الإضافية مثل العلاوة الاجتماعية ، علاوات الوقت الإضافى التى لا يرتبط تحديدها بشكل مباشر بسنوات الخدمة ، ولكن نظراً لأنها تحسب عادة كنسبة من الأجر الأساسى فإن مدة الخدمة تؤثر فيها أيضاً.   والفلسفة الأساسية لنظام الأجور على أساس الأقدمية ترتكز على فكرتين هما: ‌أ- أن الفرد كلما طالت مدة خدمته كلما زادت كفاءته ، ومن ثم يجب أن يزداد أجره. ‌ب- أن الفرد فى المراحل الأولى من عمره تكون أعباؤه أقل نسبياً ، ومع تقدم سنه تزداد مسئولياته ، وتزداد أعبائه ، ومن ثم فإن نظام الأجور يجب أن يتمشى مع هذا المنطق.   2/6/1/3 المشاركة الجماعية فى صنع واتخاذ القرارات: من وجهة نظر الإدارة اليابانية فإن مجرد مشاركة العاملين من خلال ممثليهم فى مجلس الإدارة فى رسم السياسات العامة للمنظمة ، أو الموافقة على الخطط والأهداف لا يعبر عن مشاركة حقيقية ، وإنما تتحقق المشاركة الفعلية حينما تتاح لهم فرصة المشاركة بأنفسهم (وليس من خلال ممثليهم) فى مختلف القرارات المؤثرة على عملهم اليومى ، لذلك فإن الإدارة اليابانية تؤكد على أهمية صنع القرار من أسفل إلى أعلى.   ويرتبط بسياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرار مجموعة من السياسات الفرعية الأخرى منها:-   1- التأكيد على الاتصالات المفتوحة والمكثفة: حتى تضمن الإدارة اليابانية وجود حالة من الفهم المشترك بينها وبين العاملين فى المنظمة بالنسبة لفلسفة المنظمة وأهدافها ، وسياساتها فإنها تحرص على وجود نظام فعال للاتصالات يساعد على استمرار التشاور وتبادل الرأى مع العاملين فى الأمور التى تمس مصلحة العمل وتمس مصلحتهم الذاتية , ومن أهم قنوات الاتصال التى تعتمد عليها الإدارة اليابانية فى تحقيق أهدافها: نظام الاقتراحات ، اللجان المشتركة ، نظام الشكاوى والتظلمات ، المقابلات الودية أثناء العمل ، جماعات الرقابة على الجودة ونظام التقارير.   2- تشجيع الاقتراحات: تعضد الإدارة اليابانية سياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرارات بسياسة أخرى مكملة هى سياسة تشجيع الاقتراحات بما لها من فائدة مشتركة لكل من المنظمة والعاملين , ويوجد فى المنظمة عادة نظام للاقتراحات يضمن جدية دراسة أى اقتراح ، فالاقتراح يقدم على نموذج معين ، وتقوم لجنة المقترحات بتقييم الفكرة - وقد تحيلها إلى لجنة فنية لدراستها إذا احتاجت لذلك – فإذا كان الاقتراح مفيداً أخذ طريقه إلى التطبيق العملى ويكافأ صاحب الاقتراح على ذلك.   3- جماعات الرقابة على الجودة: من السياسات الأخرى التى تدعم بها الإدارة اليابانية ديمقراطية الإدارة تشجيعها لما يسمى بجماعات الرقابة على الجودة والتى أصبحت إحدى السمات المميزة للمنظمات اليابانية , وجماعة الرقابة على الجودة ليست شكلاً من أشكال التنظيمات الرسمية التى تؤسسها إدارة المنظمة لرفع كفاءة الأداء ، وإنما هى عبارة عن تنظيم تطوعى (Voluntarily) حيث ينضم بعض العاملين فى مواقع التنفيذ معاً بشكل اختيارى من جماعات صغيرة لحل المشاكل التى يواجهونها فى العمل , وتتقابل الجماعة عادة مرة كل أسبوع لاستعراض المشاكل وتشخيصها ، ودراسة أسباب واقتراح سبل علاجها.       2/6/1/4 المسئولية الجماعية: بالرغم من أن التنظيم اليابانى يأخذ بالكثير من المبادئ الكلاسيكية فى التنظيم سواء فى تجميع أوجه النشاط أو فى التحديد الرأسى الواضح لعلاقات السلطة والمسئولية إلا أن أهم ما يميزه عن التنظيم الكلاسيكى هو أن تحديد السلطات والمسئوليات لا يكون على أساس فردى ، وإنما على أساس جماعى ، ومن ثم فإن وحدة البناء فى التنظيم هى الجماعة وليس الفرد. وطالما أن السلطة والمسئولية تحدد على أساس الجماعة وليس على أساس فردى فإن المساءلة لابد أن تكون على أساس جماعى.   2/6/1/5 الاهتمام الشمولى بالموظف: لا يهتم المدير اليابانى بالجانب العملى من حياة الموظف فقط ، وإنما يهتم أيضاً بالجانب المتعلق بحياته الخاصة من منطلق أن الإنسان كيان متكامل لا يمكن تجزئته ، وأن كلا الجانبيين فى حياته يؤثر فى الأخر ، فالموظف الذى يعانى من بعض المشاكل الخاصة فى حياته الأسرية من المتوقع أن ينعكس وبشكل مباشر على عمله من خلال انتظامه فى العمل واهتمامه به ، وتركيز على الأداء وعلاقاته بالآخرين. ولذلك فإن المدير اليابانى يحرص على الاهتمام بالمشاكل الخاصة لموظفيه قدر اهتمامه بمشاكل العمل ، بل أن الناحية الأولى تعتبر من بين الجوانب الهامة التى تؤخذ فى الاعتبار عند تقييم أدائه.

برنامج الامين - إدارة ورشات السيارات Motors workshop
جديد

برنامج الامين - إدارة ورشات السيارات Motors workshop

برنامج الامين - إدارة ورشات السيارات Motors workshop تصفح الموقع الرسمي للبرنامج مقدمة تقدم شركة انفوسنتر لخدمات الكمبيوتر نظام إدارة شركات صيانة السيارات الذي يقوم بالإدارة الكاملة لشركات صيانة السيارات بأقسامها المختلفة, وذلك بهدف الوصول إلى عمل متكامل ميسر تستطيع الشركات من خلاله الوصول إلى أفضل أداء للعمل والحصول على أفضل النتائج المطلوبة. التعريف بالنظام يتبع النظام في العمل أسلوب منظم وسهل يقوم على أساس ربط كافة أقسام الشركة المختلفة ببعضها البعض ليتم تبادل و مشاركة هذه الأقسام بالأعمال والمهام المشتركة بينها للوصول في النهاية إلى نتائج واحدة مشتركة توضح نتيجة الأعمال المنجزة والتي تمت بين هذه الأقسام. ويتميز النظام بالربط المحاسبي الكامل مع قاعدة بيانات برنامج الأمين المحاسبي, حيث يقوم البرنامج بتوليد قائمة فواتير الأمين والتي تشمل فواتير الصيانة والضمان والتجهيز والتي على أساسها يتم فتح بطاقة الإصلاح, وبالمقابل يتم توليد مركز كلفة في برنامج الأمين لكل بطاقة إصلاح جديدة يتألف من نمط الفاتورة مع رقم بطاقة الإصلاح, وبذلك يتم تحميل كافة المعاملات المالية من فواتير إخراج مواد وفواتير المرتجعات وسندات قيد محاسبية إلى برنامج الأمين لتكون جزء لا يتجزأ من معاملات الشركة المحاسبية. يتضمن تعريفاً بشكل مختصر للنظام و نقاطه الأساسية.        إدارة الورشة وفيها .      - إدارة قسم الصيانة       - إدارة قسم الضمان        - إدارة قسم خدمة ما قبل البيع       الإدارة المالية والمحاسبية للورشة. إدارة مستودعات قطع الغيار. مزايا عامة للنظام       النظام يدعم إمكانية تقديم عرض سعر للزبون قبل البدء بإنشاء أمر إصلاح للزبون .       النظام يملك إمكانية معرفة أمر الإصلاح المكرر لنفس الإصلاح خلال فترة محدد للزبون الواحد .       النظام يمكن المستخدمين من عرض الأرشيف  السابق للسيارة .       للنظام رقم أمر إصلاح واحد ويعتبر كل مشكلة موصوفة هي خط عمل حيث يوزع كل خط عمل على فني واحد أو أكثر و يحدد تاريخ ووقت بدء العمل وانتهاء العمل  وتحديد الطبيعة المالية لخط العمل ( نقدي – ضمان – خدمة ما قبل البيع ) وتحديد القسم التابع له .       النظام يدعم بشكل كامل استخدام الإصلاحات المعرفة مسبقا مع الوقت المثالي .       النظام يمكنك من تحديد أجرة اليد العاملة كل خط عمل على حدا ويدعم بشكل كامل حساب اليد العملة بناء على الوقت المثالي أو الفعلي أو حسب سعر محدد حسب الإصلاحات المعرفة .       النظام يمكنك من إدخال الأعمال الخارجية المنجزة على أمر الإصلاح .       النظام يمكن من تسجيل الأداوات الخاصة المستخدمة أثناء الإصلاح .       النظام يمكنك من التحكم في مستودع الأدوات .       النظام يمكنك من تسجيل الدورات التدريبية المنجزة و الموظفين المشاركين فيها  .       النظام يمكنك من معرفة الإنتاجية والفاعلية لكل فني .       النظام يمكنك من معرفة انتاجية الورشة الإجمالية .       النظام يمكنك من معرفة الساعات المحملة على الورشة وعلى كل فني على حدة  .       النظام يمكنك من متابعة الحملات .       النظام يوفر آلية ربط بين الفنيين والمستودع بشكل مؤتمت بما يؤمن الحصول على جرد متواصل و دقيق .       النظام يصدر فاتورة تفصيلية بعد إغلاق أمر الإصلاح مفصلة اليد العاملة والقطع المسحوبة مجمعة حسب الطبيعة المالية لخط العمل .       النظام يوفر آلية ربط مناسبة مع قسم المحاسبة حيث يولد أمر الإصلاح قيود مناسبة عند إغلاق أمر الإصلاح .       النظام يمكن قسم الضمان من متابعة قطع الغيار المصروفة على السيارات كضمان .       النظام يوفر آلية لإنشاء بطاقة قطع غيار غير متوفرة وتوجيه الطلب لقسم المشتريات لتأمين قطع الغيار ويوفر آلية متابعة قطع الغيار الغير متوفرة لكل مستخدم على حدى حتى وصول القطع للجهة الطالبة ومن ثم إغلاق الطلب .       يدعم النظام آلية متابعة رضى الزبائن بعد كل عملية إصلاح وتسجيل نتائج المتابعة . مزايا خاصة أقســام النظــام المتعلقة بأمر الإصلاح:                     قسم الاستقبال:  ومنه تبدأ دورة عمل النظام حيث يتم فيه استقبال الزبون صاحب السيارة المطلوب إجراء عملية الصيانة لها, ويقوم موظف الاستقبال بفتح أمر إصلاح جديدة للسيارة, يتم فيه تسجيل معلومات الزبون والسيارة , كما يقوم بفهم الشكاوي والخدمات المطلوبة من قبل الزبون وترجمتها إلى معدلات العمل النظامية المدرجة في سجلات الشركة الأصلية , ليتم في النهاية إعطاء الزبون فكرة عن الوقت المتوقع للإصلاح وكلفة تقديرية للعمل. و بعد تحديد الوقت المتوقع للإصلاح يمكن تحديد موعد للزبون وتحديد تاريخ لإنهاء العمل في السيارة وذلك من خلال إمكانية استعراض التحميل الفعلي لمجموعات العمل والتي تشمل مجموعة من الفنيين أو حتى استعراض التحميل للفني بذاته, حيث من خلال هذا التحميل يمكن معرفة مجموع ساعات العمل اليومية بالإضافة إلى ساعات التحميل وساعات الإنجاز وأخيرا مجموع ساعات الفراغ المتاحة والتي من خلالها يتم تحديد تاريخ الموعد وتاريخ إنهاء العمل . وإن هذا التحميل مرتبط بعدد ساعات عمل الفني اليومية وبساعات العمل التي يحمل بها في قسم الإشراف . وبمجرد فتح الطلب يظهر مباشرة لدى الأقسام الأخرى ليتم إعلامهم بدخول سيارة جديدة وفتح أمر إصلاح جديد.                   قسم الإشراف:  ويتبع له كافة ورشات الصيانة في الشركة, بعد فتح طلب الإصلاح في قسم الاستقبال يقوم مدير الإشراف بتحديد نوع أمر الإصلاح كصيانة أو كفالة أو تجهيز أو.... , كما يقوم بتحديد القسم الخاص أو الورشة الخاصة بعملية الصيانة كورشة الصيانة أو الحدادة أو الدهان أو الغسيل أو .. ويتم ذلك لكل ِصيانة مطلوبة بشكل مستقل .  ثم يتم إدخال السيارة إلى ورشات الصيانة وإجراء الفحص العام لها لتقدير الكلفة النهائية لها وإعلام صاحب السيارة بالكلفة وفي حال الموافقة يتم المباشرة بالعمل. بالإضافة إلى ذلك يتم في قسم الإشراف إجراء عملية التحميل بشكل فعلي لكل فني من فنييي الورشة وذلك بتحديد تاريخ التحميل ومن ثم حساب الوقت الفعلي لكل عمل من الأعمال المحددة من خلال حالة الخط التي تؤمن مرونة كبيرة في ذلك بالتحكم ببدء وإيقاف العمل حسب الحالة الحالية لعملية الصيانة , ومن خلال مقارنة الوقت المثالي للعمل مع الوقت الفعلي يمكن معرفة إنتاجية كل فني . وبعد كتابة التقرير الفني لكل عمل يتم تحديد جاهزية السيارة التي تظهر لكافة الأقسام ليتم متابعة الإجراءات الضرورية.                   قسم القطع التبديلية: يتم فيه كتابة فاتورة مواد لأمر الإصلاح, تسجل هذه المذكرة كفاتورة في برنامج الأمين مباشرة يرتبط نوع الفاتورة بنوع أمر الإصلاح الذي تم تحديده في قسم الإشراف ويتم تحميل هذه الفاتورة على مركز الكلفة الذي تم توليده تلقائيا عند تحديد نوع الطلب في قسم الإشراف. يمكن في هذا القسم تحديد نوع الفاتورة كفاتورة إخراج مواد أو مرتجع مواد والذي يؤثر بدوره على كمية المواد في مستودعات الشركة المسجلة في برنامج الأمين, وفي حال عدم وجود أحد المواد في مستودعات الشركة يتم كتابة طلب بشراء المادة وتحويله إلى مدير المشتريات. كما تم تجزئة الفواتير إلى فواتير قطع وفواتير زيوت للحصول في النهاية على مجاميع مستقلة لكل منها .                   قسم التكاليف الإضافية:  يتم في هذا القسم تحميل تكاليف إضافية على أمر الإصلاح مثل المشتريات الخارجية و الأعمال الخارجية التي قد تحتاجها عملية إصلاح السيارة ليتم في النهاية تحميل هذه الكلف على حساب بطاقة الإصلاح في برنامج الأمين.                   قسم الطلبيات:  يتم فيه استعراض طلبات المواد التي تم طلب شراءها, ويتم فيه تحديد حالة شراء المادة أو عدم شراءها لإعلام الزبون بذلك وإكمال عملية الصيانة.                   قسم الصندوق:  يتم في هذا القسم إغلاق حساب أمر الإصلاح, حيث يظهر في شاشة البرنامج الخاصة بهذا القسم كافة البيانات والعمليات الخاصة بأمر الإصلاح, ليتم طباعة فاتورة تفصيلية للزبون تشمل كافة الأعمال المنجزة على السيارة والتكاليف المستحقة لكل عمل بالإضافة إلى المجموع النهائي لكلفة الإصلاح. وقد تم تقسيم التكاليف إلى قسمين حسب نوع الصيانة المحددة في الإشراف أو نوع الفاتورة وهي التكاليف المحملة على الشركة والتي تشمل الأعمال المدرجة تحت الكفالة وأعمال خدمة ماقبل البيع وأعمال الصيانة المجانية المقدمة من الشركة وغيرها من الأعمال التي لايتم تحميل كلفتها على حساب الزبون وإنما توزع على حسابات مختلفة حسب نوعها , والقسم الثاني من التكاليف هي التكاليف المحملة على الزبون وهي التكاليف المستثناة من التكاليف المذكورة سابقا ويتم تقاضيها نقدا من الزبون مباشرة أو تحويلها آجلة وتحميلها على حساب الزبون الخاص . وفي النهاية يتم إغلاق حساب أمر الإصلاح ليتم بذلك توليد سند قيد في برنامج الأمين يحمل على مركز الكلفة الخاص بهذا الأمر , يوضح السند كافة التكاليف بشكل مفصل وواضح والتي سجلت على أمر الإصلاح. قسم البيع المباشر : يتم كتابة فواتير البيع المباشر بشكل شبيه لكتابة فواتير أمر الإصلاح حيث يتم تحميلها ضمن فواتير الأمين الخاصة بالبيع المباشر , ويوجد لقسم اليبع المباشر احتمالين : الأول أن يتم إدخال الفاتورة وتخريجها كفاتورة مواد عادية دون وجود ارتباطات لها مع أقسام أخرى , والاحتمال الثاني أن يتم معاملة البيع المباشر كأمر إصلاح يأخذ رقم أمر إصلاح جديد إدخاله في قسم القطع التبديلية ومن ثم إغلاق الحساب في الصندوق لتوليد سند القيد الضروري لذلك . التقــاريــر : ومن أهم التقارير المدرجة في البرنامج :                   الزبائن والسيارات .                   أوامر الإصلاح .                   مبيعات الأقسام .                   البيع المباشر .                   الأعمال الخارجية .                   المشتريات الخارجية .                   الحركة اليومية .                   المواد المطلوبة .                   أعمال الصيانة .                   حسابات الأقسام .                   تقرير الصندوق . مزايا تقنية من ناحية طباعة التقارير و ما يدعمه ذلك النظام من تلك النواحي.       المحاسبي الكامل مع قاعدة بيانات برنامج الأمين المحاسبي, والذي يشمل ما يلي:       البرنامج بتوليد قائمة فواتير الأمين والتي على أساسها يتم فتح أمر الإصلاح, وبالمقابل يتم توليد مركز كلفة في برنامج الأمين لكل أمر إصلاح جديد.       كامل بين قسم المستودع وبرنامج الأمين يتم من خلاله توليد مذكرات إخراج المواد تلقائيا في الأمين حسب نوع الفاتورة الذي تم فتح بطاقة الإصلاح لها, ويتم تحميلها على مركز الكلفة الذي تم توليده لكل أمر إصلاح.       كامل بين قسم الصندوق وبرنامج الأمين يتم من خلال هذا الربط إغلاق أمر الإصلاح محاسبيا عن طريق توليد سندات قيد تفصيلية للأعمال التي تمت على كل أمر إصلاح.       يتم تحميل كافة المعاملات المالية من فواتير إخراج مواد وفواتير المرتجعات وسندات قيد محاسبية إلى برنامج الأمين لتكون جزء لا يتجزأ من معاملات الشركة المحاسبية.       صلاحيات ضخم ودقيق يؤمن سرية وتجكم كامل بكافة أقسام البرنامج حيث يمكن تعريف عدد غير محدد من المستخدمين لكل مستخدم الصلاحيات المناسبة .       تحديد ورديات العمل للفيين والذي يتيح تحديد عدد ساعات العمل اليومية لكل فني على حدى والذي يساعد في القيام بعملية التحميل الفعلي للأعمال على الفنيين بشكل دقيق ومفصل .       التسجيل الذي يقوم بتسجيل كافة العمليات المنجزة على قاعدة البيانات من إضافات أو تعديل أو حذف وغيرها من العمليات التي تتم على ملف قاعدة البيانات والذي يساعد في رصد وكشف الأخطاء المرتكبة من قبل المستخدمين مع تحديد كافة التفاصيل عن كل عملية مسجلة .       المباشر والمستمر بين أقسام الشركة المختلفة طيلة مسيرة عمل النظام والذي يؤمن مرونة في العمل وتوفير في الوقت والجهد وبالتالي الوصول إلى نتائج جيدة ومفيدة.       حساب الكلفة حسب الوقت المثالي لأعمال الصيانة أو حسب الوقت الفعلي المستغرق مع تحديد الفني الذي أنجز كل عمل مما يساعد على الحصول على نتائج تحدد الإنتاج العملي لكل فني ومدى قدرته على إنجاز المهام المطلوبة منه بأقل وقت ممكن.       البرنامج بواجهة عمل مريحة لفترات العمل الطويلة.       في إدخال وتسجيل البيانات يؤمن راحة للمستخدمين في التعامل مع البرنامج.       فتح أكثر من طلب إصلاح في وقت واحد مع الإدخال والتعديل والحذف.       البرنامج تحوي العديد من الخيارات والتي تؤمن كافة الاحتمالات المطلوبة للتقارير.    

الموازنة والإدارة المالية
عاجل

الموازنة والإدارة المالية

الموازنة والإدارة المالية أ. الأسس المالية 1. نظرة عامة على الإدارة المالية: هناك ثلاثة وجهات نظر فى التعامل مع الجوانب المالية:      تتعامل بعض الجمعيات مع الشئون الخاصة بالموازنات والإدارة المالية فقط على أنها امتدادا لنشاط الأعوام السابقة إلا إذا واجهت ظروفا أدت إلى حدوث عجزا ماليا تسبب فى بعض التغييرات، وغالبا ما تتأخر الجمعيات فى إدراك تلك المشاكل مما يؤثر على القرارات المتعلقة بهذه الجوانب بالإضافة إلى عدم دراسة البدائل المتوفرة للموازنات الموجودة. كما يتم التعامل مع العائد الذى تحقق فى الماضى على أنه حائل دون تحقيق الوضع المطلوب بالإضافة إلى إهمال المصادر الأخرى التى يمكن أن تدر العائد خاصة فى ظل وجود عنصر المخاطرة أو ما يمس التمويل الاحتياطى المخصص للمشروعات الجديدة. وبناء عليه يمكن أن ينجح الأسلوب الحازم فيما يختص بالإشراف على الأنشطة المالية وتوجيهها إلا أنه يغفل عنصر مراعاة الجوانب الإنسانية التى يجب أن تتميز بها الجمعيات إلى جانب عدم تحقيق مستوى الإدارة المرجو. (تعد المبالغة فى قيمة بدل السفر المنصرف فى ظل الظروف المالية الإيجابية أحد أمثلة سوء استخدام روح الضيافة لدى الجمعيات). يمكن أن نذكر هنا الأسلوب الذى يمكن أن يعبر عن وجهات النظر المذكورة أعلاه بشكل إيجابى: التوجه المستقبلى الذى يحكم عملية التخطيط والمراقبة المالية. التعامل مع الموازنة من منطلق أنها مجموعة من الاختيارات غير المحدودة .تحلى أسلوب الإدارة المالية بالكرم وروح الضيافة تجاه العائد المتحقق للأعضاء والأصول. القدرات اللازم توفرها لدى العاملين التنفيذين بالجمعيات: يجب أن تتوفر لدى الموظف أو المندوب المسئول عن الإدارة المالية فى الجمعيات مجموعة من المهارات والقدرات. أن يكون محيطا بالمصطلحات المحاسبية وأعمال المحاسبة. أن يكون لديه القدرة على تحليل البيانات والاتجاهات المالية. أن يكون لديه القدرة على صياغة البيانات المالية وتقديمها إلى مجلس الإدارة والأعضاء. أن يكون لديه القدرة على إدارة السياسات المالية واقتراح الأفضل.  توضيح بعض النقاط غير المفهومة فى مجال الجوانب المالية للجمعيات: إتجه بعض المديرين العاملين فى الجمعيات التى لا تهدف للربح للعمل بأسلوب يغفل الأولويات المالية واختلط عليهم الأمر فى بعض النقاط كما يلى: " نحن لسنا مشروعا للأعمال الحرة" (تثبت جدارة المسئول عندما يولى مسألة محصلة الأداء المالى نفس الأهمية التى تحظى بها من رجال الأعمال). "إن تحقيق الربح يحتاج إلى وجود رأسمال" يتطلب إنشاء بعض الأنشطة الجديدة توفر دخلا يسمح بذلك وتعكس هذه العبارة الخوف من التعرض للمخاطرة كما تغفل المساهمات التطوعية سواء بالوقت أو الموارد التى يمكن توفرها فى نطاق العمل لغير غرض الربح. "نحن لا نستخدم أبدا كلمة الربح" يشيع بين المديرين وأعضاء مجلس الإدارة العاملين فى الجمعيات الأهلية التى لا تهدف للربح رفض استخدام كلمة الربح يصل عند البعض إلى حد الاشمئزاز ويستخدمون بدلا منها تعبيرات مثل "صافى الدخل المتحقق بعد حساب المصروفات" أو "العائد غير المتوقع" لتعطى نفس المعنى ولكن على العاملين وأعضاء مجلس الإدارة دائما مراعاة أن المشاكل التى يسببها العجز المالى واحدة سواء بالنسبة للهيئات التى تعمل بغرض الربح أو لغير غرض الربح. توضيح الحقائق للعاملين بالجمعيات: "ما هو مصدر الزيادة فى المرتبات؟" أحياناً ما يقابل الفرد أحد العاملين بالجمعية لا يشعر براحة تجاه الأسلوب المتبع الذى يهتم بالإنجاز النهائي للعمل ويؤدى طرح السؤال ما هو مصدر الزيادة في المرتبات ؟ إلى تعديل مسار التفكير مباشرة. "ما هو الاسم المطبوع على شيك المرتب؟ تواجه معظم الجمعيات المنافسة التى تنشأ من وقت لآخر بين الإدارات المختلفة خاصة في ظل ندرة الموارد (على الرغم من أن التعاون يساعد على نمو تلك الموارد) ويمكن طرح هذا السؤال بخصوص الاسم المطبوع على شيك المرتب فى إشارة  إلى أن الجميع يعمل تحت ظل الجمعية من أجل تحقيق مصلحة واحدة وبذلك يستعيد الأعضاء فى أذهانهم مفهوم العمل الجماعى والتعاون لصالح الجمعية. 2.   التقارير و تسجيل المعلومات المالية:  تعتبر جداول الحسابات نظما تضع البيانات المالية فى شكل خطة منظمة بحيث يسهل تحديد المعلومات المالية وتسجيلها، ولذلك يتم وضع الحسابات فى مجموعات طبقا للنشاط مثل "الأصول الجارية و" الخصوم الجارية". تتوفر لدى الجمعيات ثلاثة أساليب محاسبية للاختيار من بينها: المحاسبة النقدية: وفيها يتم تسجيل الإيرادات والمصروفات في صورة حساب دائن ومدين مما يسهل تقدير المصروفات مسبقا قبل تحديد قيمة الدخل المطلوبة لنشاط ما بعدة شهور ويتميز هذا الأسلوب بسهولة الفهم بالنسبة لغير المتخصصين فى المحاسبة حيث لا يتضمن الإجراءات الخاصة بالإيرادات والمدفوعات. محاسبة المستحقات: يعمل هذا الأسلوب بناء على جدول يضع تقسيما يحكم الإيرادات والمصروفات بنسب ثابتة ومحددة نذكر مثلا يوضح هذه النقطة: توضع تكلفة تحصيل رسوم العضوية والعائد المتحقق من خلال تلك الرسوم فى شكل حساب دائن ومدين فى السنة المالية التى تستحق عنها تلك الرسوم ويعتبر هذا الأسلوب أكثر دقة حيث يعكس الظروف المالية الفعلية للجمعية مما يجعل منه عنصرا هاما بالنسبة لتحقيق فعالية الموازنة. السيولة النقدية المتحققة/ نظم المتحصلات النقدية: وهى النظم التى تتبعها أكثر المجموعات حيث تدرج المبالغ المستحقة والمتحصلات النقدية فى مجموعات طبقا للموضوع ويظهر كل ذلك بالتفصيل فى جداول الحسابات وتندرج مثلا المصروفات البسيطة أو الروتينية (مثل مصروفات المرافق) تحت حساب الصندوق ويمكن أن تتبع الجمعيات صغيرة الحجم نظام حساب الصندوق وتتحول إلى نظام المتحصلات النقدية فقط فى نهاية السنة المالية.  أنواع التقارير: الميزانية العامة: تعكس الميزانية العامة  وضع المؤسسات المالى عن فترة معينة حيث توضح الأصول والخصوم و حصص ملكية الأعضاء، وذلك طبقا للمعادلة المحسابية التالية: ( الأصول = الخصوم + حصص ملكية الأعضاء ) كشف الأنشطة أو كشف الإيرادات: ويوضح إيرادات ومصروفات الجمعية عن فترة زمنية معينة ويتم إعداد ميزانية فى بداية ونهاية الفترة المذكورة موضحة التغيرات في أصول الجمعية خلال تلك الفترة. بيان التغيرات: وهو يوضح الإيرادات والمصروفات من حيث التدفق النقدى عن فترة زمنية محددة  ويتطلب إعداد بيان الموقف المالي  وجود الثلاثة أنواع من التقارير المذكورة سابقا: الميزانية العامة، كشف الإيرادات والأنشطة، وبيان التغيرات.  (4)  تصنيف الحسابات: تنقسم الحسابات (المدرجة فى الجداول المحاسبية) إلى فئتين: تصنيف موضوعي: وهو يحدد الحسابات تبعا لموضوع  النشاط مثل الأجور والطباعة ومصاريف المراسلات البريدية والمعدات… إلخ (أنظر الجدول رقم 7أ). تصنيف وظيفي: وهو يحدد الحسابات طبقاً للوظيفة التي يغطيها الحساب مثل العضوية والمطبوعات والإعلام… إلخ (أنظر الجدول رقم  7ب). ويتم عادة تحديد هيكلا تدريجيا يحكم تصنيف الحسابات التى من خلاله تحدد الإيرادات والمصروفات تبعا للوظيفة التى تقسم تحتها طبقا للموضوع بالنسبة لكل وظيفة وتكون تلك  البيانات فى مجموعها مصفوفة حتى يمكن عرض الفئتين في التقارير المالية كما هو موضح فى الشكل (7ج). يفضل تجميع المصروفات طبقا للوظيفة أو الإدارة وذلك عند القيام بالتحليل والتخطيط المالى ومثال على ذلك أنه يفضل إدراج إجمالى مصروفات الطباعة والبريد  تحت تصنيف المصروفات تبعا للموضوع الذى يصنف بدوره تحت بند المطبوعات أو العضوية طبقا للوظيفة. تقرير مالي طبقا للموضوع توقعات العام الحالى موازنة 12 شهر    العام الماضي العام الحالي الشهر موضوع المصروفات الأجور                      ***$              ***   $               *** $               ***   $               *** $ المزايا                       ***                  ***                  ***                   ***                  ***  الشكل  (7 أ) تقرير مالي طبقا للوظيفة توقعات العام الحالى موازنة 12شهر العام الماضى العام الحالى الشهر الوظيفة التى تندرج تحتها المصروفات العضوية                      ***$              ***   $              ***  $               ***   $             ***   $ المطبوعات                     ***                  ***                  ***                   ***                  ***   الشكل (7ب) مصفوفة التقرير المالى التعليم        الشهر               العام المطبوعات         الشهر               العام العضوية             الشهر          العام المرتبات      ***$           *** $               *** $                *** $                *** $             ***$ لمزايا                        ***                  ***                  ***                   ***                ***   الشكل (7ج) (5) أنواع التقارير الدورية: تقوم العديد من الجمعيات بتقديم الكشوف المالية ربع السنوية لمراجعتها من قبل مجلس الإدارة فى حين يتم إعداد ملخصا لا يتعدى حجمه صفحة واحدة يقدم شهريا هذا ويقدم للأعضاء ملخصا كاملا يوضح مراجعة الحسابات السنوية من ضمن التقرير السنوى المطبوع. 3. المراقبة الداخلية والخارجية: تهدف المراقبة الداخلية إلى حماية أصول الجمعية وفى نفس الوقت تساعد على تحقيق الكفاءة والفعالية فيما يختص  بالعمليات المالية. تتضمن عناصر الرقابة الداخلية الرئيسية ما يلى:  فصل المسئوليات (اعتماد وإعداد الفواتير وتحرير الشيكات وتوقيعها واستلام النقدية وتسجيلها.. إلخ).  الالتزام بالإجراءات مثل التوقيعات المزدوجة المطلوبة لاعتماد الصرف. تحديد الإجراءات المحاسبية بوضوح فى كل من السياسات المالية ووثيقة الإجراءات.  توفر العاملين الأكفاء فى هذا المجال مع تحديد مسئولياتهم وسلطاتهم وأسلوب مسائلتهم. نقاط هامة بالنسبة للمكاتب الصغيرة: يصعب على المكاتب صغيرة الحجم فى بعض الأحيان تحقيق مبدأ فصل المسئوليات ومع ذلك تحتاج مثل تلك المكاتب إلى تطبيق الإجراءات الوقائية وبالتالى يمكن الاستفادة برأى مراجع الحسابات فى تقدير المستوى المعقول الذى يمكن أن يوضح الغرض من حجم طاقم العاملين.  الرقابة الخارجية: وهي ما يتم التعبير عنها بالمراجعة السنوية التى تتمثل فى قيام جهة خارجية مستقلة بالتحقق من صحة البيانات المالية الرئيسية: • الميزانية العمومية. • بيان الإيرادات والمصروفات. • كشف التغير (السيولة). تتم المراجعة المالية عادة بعد انتهاء السنة المالية وذلك لإثبات الصحة القانونية للنشاط المالي علي مدار اثني عشر شهرا إلا أنه يمكن إجراء ما يطلق عليه "المراجعة المؤقتة" (بخلاف المراجعة السنوية) في حالة التشكك في دقة البيانات المالية أو عند حدوث السرقات أو الشك بحدوثها.  الخطاب الإدارى: وهو النتاج الرئيسي للمراجعة المالية السنوية ويتضمن تقييما فنيا للأصول المحاسبية المتبعة والتي غالبا ما تتضمن  توصيات لتحقيق مزيد من التقدم (بالرغم من التكلفة المتواضعة لهذا الخطاب بالنسبة لعملية المراجعة المحاسبية إلا أن له أهمية وقيمة كبيرة بالنسبة إلى الجمعية) ويرى مؤلف هذا الكتاب ضرورة تقديم الخطابات الإدارية في كل المراجعات المحاسبية بصرف النظر عن حجم العمل بالجمعية ولا يكون تقديمه طبقا لرغبة الجهاز التنفيذي أو المديرين الماليين للجمعية. اختيار مراجع الحسابات والاستفادة من العلاقات: لابد أن يكون المراجع محاسب قانوني معتمد. يمكن الاستعانة بخبرات الجمعيات الأخرى وتجاربهم مع المراجعين وذلك حتى يقع الاختبار على الكفاءات العالية فى هذا المجال. ضرورة موافقة مجلس الإدارة على المراجع المرشح أو الموصي به من قبل العاملين بالجمعية، وذلك طبقاً للقانون الأساسي أو نظام اللائحة الداخلية للجمعية.  يعتبر المراجع مندوبا عن مجلس الإدارة وليس عن العاملين بالجمعية. يجب أن يدرك كل من المشرف التنفيذى ومدير الحسابات مدى أهمية الخدمات التى يقدمها المراجع حيث يعتبر مصدرا للاستشارات المالية الخارجية على مدار العام وهذه تعد من أهم الخدمات التى يوفرها حيث تتميز أيضا بانخفاض التكلفة ومن هنا يجب أن يكون اختيار المراجع أو المؤسسة المتخصصة فى المراجعة اختيارا مدروسا ودقيقا. الاستفادة من الملاحظات الهامشية الناتجة عن المراجعة الحسابية: تعكس الملاحظات المذكورة فى نهاية تقرير المراجعة المالية السنوى السياسات المالية فى الجمعية فمثلا يمكن أن يتم ترحيل حصة محددة من الدخل المتحقق بعد حساب النفقات فى نهاية العام بناء على سياسة مجلس الإدارة التى يتبعها بغرض تكوين الاحتياطى النقدى. ب. إدارة الموازنة عوامل إعداد الموازنة الأساسية: (1) مقدمة يتم وضع الموازنة بحيث تخدم غرضين رئيسين: • تحديد الاحتياجات المالية المطلوبة لتحقيق أهداف الجمعية العامة والمرحلية الحقيقة فى العام القادم. • متابعة الأنشطة المالية على مدار العام.  والموازنة هي التعبير المالي عن الخطة الاستراتيجية التي ترسمها الجمعية وبالتالى فهي تخطط من منظور مستقبلى أكثر من حصر أحداث العام الماضى وبينما تصف الخطة الإستراتيجية الأهداف العامة طويلة المدى والأهداف المرحلية، تسعى الموازنة التقديرية إلى تحديد تلك الأهداف في نطاق سنة مالية واحدة. (2) تتضمن مزايا إعداد الموازنات ما يلي: • تعزيز التنسيق الداخلي في الجمعية، حيث يؤدي إعداد الموازنة إلى التوفيق بين الأقسام والوظائف المختلفة فى إطار العمل المشترك. • تحقيق قدر من التواصل وإقامة العلاقات بين الوظائف المتعددة التى تتنافس على موارد محدودة أو شبه معدومة. • المراقبة التى تسمح بمقارنة النتائج بالخطط الموضوعة. • عملية رسمية يتم من خلالها اعتماد الجهاز المختص بالحكم للسلطات المسئولة عن المصروفات.  تعتمد عملية إعداد الموازنة الفعالة على مشاركة جميع مديري الأقسام بالجمعية فالموازنة التى يتولى إعدادها المشرف العام التنفيذي أو المدير المالي لا تترتب عليها مسئولية المسائلة المباشرة التى يمكن أن تحققها مشاركة مديرى البرامج فى الإعداد. (3) معلومات خاصة بالموازنة والمراقبة: هناك أربعة عناصر رئيسية هامة لتوفير معلومات وتوفير رقابة كافية لمتابعة النشاط المالي: أ.   أن يكون الجهاز المسئول عن الحكم على دراية تامة وفهم كامل للموازنة واعتمادها. ب. أن توضع الأنشطة فى الموازنة باتباع نفس الجدول الزمنى الموضح فى التقارير المالية.  ج. إعداد الكشوف المالية وتقديمها في أوقات محددة أثناء العام ويتم مراجعة النشاط الفعلي ومقارنته طبقا لما ورد في الميزانية. ء.  ضرورة تحرك مجلس الإدارة واتخاذه التدابير المناسبة إذا ظهر ما يشير إلى انحراف جوهري في نهاية العام عند المقارنة بالميزانية     (يؤدى الاستعداد لاتخاذ الإجراءات المناسبة فى بداية السنة المالية إلى تخفيف أثر تلك الانحرافات بدرجة ملحوظة). 2. عملية الموازنة: هناك ثلاثة أنواع من الموازنات: موازنة التشغيل: وهي المستند الرئيسى المتعلق بالإيرادات المتوقعة والمصروفات المعتمدة للسنة المالية الجديدة. موازنة التدفقات النقدية: يتميز هذا النوع من الموازنات بأنه لا يستلزم بالضرورة موافقة أو اعتماد فهو مجرد توقع شهري يسمح بإدارة السيولة النقدية لتنفيذ الآتي: (أ) التأكد من سداد الفواتير فور استحقاقها  (ب) تحديد الوقت الذي تتوفر فيه السيولة الكافية للاستثمارات القصيرة أو الطويلة الأجل  (ج) التعرف على الآثار الجوهرية للأنشطة سواء كانت سلبية أو إيجابية. موازنة رأس المال: توفر الخطط الخاصة بالمصروفات مثل الأجهزة وتجديد المبانى. وضع خطوات الموازنة كما يلى: • تقديرات العاملين للإيرادات والمصروفات بالنسبة لكل نشاط وظيفي في الإدارات المختلفة على أن تكون مصحوبة بتفسير للاختلافات بين الموازنة الحالية وموازنة العام السابق. • عمل مجلس الإدارة واللجان التابعة له الذي يستلزم مصروفات واستكمال أو توازن الدخل وقد يتضمن ذلك بعض أولويات الخطة الإستراتيجية. • المشروعات والأنشطة الأخرى التى قد تتضمن نفقات من رأس المال مثل شراء المعدات أو الأجهزة.     مشروع الموازنة: وهي التي يقوم العاملون بإعدادها كخطوة أولى في التوفيق بين تقدير المصروفات لكل نشاط وبين الإيرادات المتوقعة وغالباً ما تزيد المصروفات عن الإيرادات في مشروعات الموازنة التمهيدية وتنشأ عادة لدى المسئولين رغبة فى زيادة قيمة الإيرادات المتوقعة ولكن ننصح بالاستعانة بالأسلوب المتعقل فى هذا المجال الذى يقضى بتخفيض قيمة المصروفات المخطط لها ويتم غالبا إعداد عدة مشروعات للموازنة قبل إصدار النسخة النهائية وعرضها على مجلس الإدارة لاعتمادها.  تعليقات على الموازنة: تقدم هذه التعليقات إلى مجلس الإدارة فى شكل سلسلة من الشروحات الوافية المرفقة مع الموازنة وذلك لتوضيح التغيرات أو الاختلافات عن الأعوام السابقة والآثار المتوقعة للأنشطة الجديدة أسس وضع الموازنة الجيدة: • يتجاوز مفهوم الموازنات من مجرد تصويرا للوضع السابق المرحل إلى المستقبل وإنما تعكس تطور الفعالية المستمر. • تمثل الموازنة عملية يشترك فى إعدادها جميع العاملين تحت إشراف المشرف العام على أن يتولى العمل فيها المديرين المسئولين الخاضعين للمسائلة. • تعد الموازنة أداة عمل وليست غاية أو هدف في حد ذاته والموازنة الجيدة هي التي تتسم بمرونة في التوفيق بين الفرص الجديدة والانحرافات الطفيفة الناجمة عن تباين هذه الفرص. اثنين من العوامل الرئيسية فى متابعة الموازنات: "العام الماضي" و"التوقع الشهري": من العام الماضي حتى الوقت الحالى: وهو أحد القيود المحاسبية المدرجة فى التقرير الشهرى للمقارنة بين الوضع الحقيقى ومحتويات الموازنة ويتضمن النشاط المالي عادة دورات من الإيرادات والمصروفات وبالتالى يفضل الاستعانة ببيانات العام الماضى المقارنة عن نفس الشهر فى عملية المراقبة حيث أنها تعتبر أكثر دقة من البنود التى تتضمنها الموازنة عن إثنى عشر شهرا.  توقعات الأنشطة: تؤدى نفس وظيفة توضيح مستويات الدخل والمصروفات فى نهاية إحدى الشهور فى نهاية السنة المالية ويتولى إعداد تلك التوقعات  المديرين فى نفس الوقت الذى يتم إعداد الموازنة فيه وبالطبع تشمل التوقعات توجها نحو المستقبل وليس الماضى. الشكل (7ء) دورة حياة عملية الموازنة: ستة أشهر قبل السنة المالية القادمة: • يقوم العاملون بمراجعة الأنشطة الحالية والبيانات المقارنة والأداء في مقابل التوقعات وتقديرات الإيرادات والمصروفات للعام المقبل ويقوم المدير المالي بتنسيق هذه العملية مع مديري الإدارات. التقرير المالي: 30 إبريل 1999 مصروفات الأنشطة             العام الحالي            العام المتوقع              العام الحالي              موازنة اثني عشر شهر الطباعة                             *** $                 *** $                  *** $                             *** $  الشكل (7ء) خمسة أشهر قبل السنة المالية القادمة: • يقوم العاملون بإعداد مشروع الموازنة الجديدة بناء على المناقشات الداخلية بينهم يتضمن هذا المشروع المبدئى عرضا منطقيا مكتوب لكل مجموعة من الإيرادات والمصروفات، ثم يعرض مشروع الموازنة بعد ذلك على المشرف العام للمراجعة. • يطلق على مشروع الموازنة بعد موافقة المشرف العام عليه "موازنة مقترحة" تقدم بعدها إلى اللجنة المالية للمراجعة. أربعة أشهر قبل السنة المالية القادمة: تقوم اللجنة المالية بتقديم الموازنة متضمنة التوصيات إلى مجلس الإدارة للمراجعة مرة أخرى. تتضمن الموازنة فى هذه المرحلة توقعات العاملين بشأن موقف أداء الموازنة الحالية فى نهاية العام بحيث تحل تلك التوقعات محل تقارير التوقعات المقدمة خلال الثلاثة أشهر الأخيرة. (تعتبر تلك الخطوة من الخطوات الهامة عندما يريد مجلس الإدارة مراجعة الموازنة مراجعة مسبقة). ثلاثة أشهر قبل السنة المالية القادمة: يقوم مجلس الإدارة بمراجعة واعتماد و/أو تعديل الموازنة المقدمة وتعتبر جميع التعديلات التى يجريها المجلس سارية بصفة نهائية فى تلك المرحلة إلا فى حالة ظهور تغير واضح فى مسار أحد الأنشطة عن توقعات نهاية العام، أما في حالة حدوث التغير المفاجئ غير المتوقع "مفاجأة اللحظة الأخيرة" فيمكن في هذه الحالة تعديل الموازنة من خلال كتابة مذكرة تحتوى هذا المعنى أو من خلال المكالمات التليفونية دون الحاجة لإعادة عقد اجتماعا لمجلس الإدارة. شهر واحد قبل السنة المالية القادمة: يمكن أن تعتبر التوقعات المالية الداخلية ملحقا في غاية الأهمية يتم إرفاقه بالموازنة ولذلك يجب اعتبارها خطوة نهائية في عملية وضع الموازنة، ويتولى المدير المالى التنسيق بين العاملين لإعداد ما يلى:  (أ) توقعات كل عنصر من عناصر الأنشطة الشهرية  (ب) توقعات بمقدار التدفق النقدي الذي يقع ضمن مسئوليتهم المحاسبية عن كل شهر من السنة المالية الجديدة وتتيح تلك الأدوات إمكانية ألا تقتصر  المراقبة والمتابعة على المقارنة بين موازنة العام الماضى بالعام الحالى بالإضافة إلى أنها لا تستلزم موافقة مجلس الإدارة. بداية السنة المالية الجديدة: تعد الموازنة الجديدة سارية. ج. السياسات والإجراءات المالية السياسات والإجراءات المالية الخاصة بمجلس الإدارة: تتضمن سياسات مجلس الإدارة (والقانون الأساسى أو اللوائح) تعريفات كما يلى: مدة السنة المالية مع ذكر تاريخ بدايتها ونهايتها باليوم والشهر. الأعمال والمسئوليات التى يتولى القيام بها مجلس الإدارة واللجان والمشرف العام وأسلوب المسائلة لكل منهم مسئوليه مجلس الإدارة فيما يختص بالموافقة على الموازنة والإشراف عليها. تعيين المراجعين والوظيفة التى يقومون بها. سياسات الاستثمار. سياسة التمويل الاحتياطى. سياسات التمويل المحظور. تسييل الأصول فى حالة حل المنشأة. يتضمن دليل السياسات والإجراءات المالية الخاصة بمجلس الإدارة شرحا وافيا للنقاط المذكورة أعلاه حيث تعد موضوعا هاما يؤخذ فى الاعتبار عند القيام بعملية الشرح والعرض للأعضاء الجدد الذين ينضمون إلى مجلس الإدارة سنويا. السياسات والإجراءات المالية الخاصة بالعاملين: يتضمن الدليل المالى أو المحاسبى الخاص بالعاملين ما يلى:  مسئوليات العاملين فيما يختص بالإدارة المالية: مسئوليات المشرف العام وسلطاته التى يمارسها تجاه جميع التكليفات الخاصة بالعاملين وتفويض السلطات والموافقات المطلوبة، هذا إلى جانب إشرافه على وضع الموازنة والتوصيات بشأن العلاوات على المرتبات والعقود وعمليات المشتريات الهامة التى تتم فى إطار الإرشادات التى يضعها مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية للعمليات المالية. مسئوليات مدير الحسابات وسلطاته التى تضم الخطوات التى تضمن دقة البيانات المالية ومتابعة الفصل بين الأعمال والموافقة على المصروفات وغيرها من الأعمال. السلطات الخاصة بالتصرف فى النفقات ومسئوليات مديرى الإدارات بمتابعة الدخل والنفقات وإعداد بيانات الموازنة والتوقعات وترشيد الموازنة. تحدد العمليات المحاسبية وأنماطها كما يلى: خريطة الحاسبات- إستلام العائدات وإيداعها فى حسابات البنوك- أداء التعاقدات والاتفاقيات- تأمين الودائع البنكية- شرح التقارير المالية وإعداد عينات منها. يعد دليل السياسات والإجراءات المحاسبية مرجعا هاما للاستعانة به فى تعريف العناصر التى تنضم إلى الجمعية سواء من العاملين أو المديرين أو مديرى الحسابات أو المشرف العام. سياسات الاستثمار: تعتبر سياسات الاستثمار من بين النقاط المالية الهامة بالنسبة لمجلس الإدارة واللجان المالية التابعة له حيث تحدد تلك السياسات: أهداف الاستثمار العامة. أسلوب الاستثمار (الذى يشمل الاستعانة بالسماسرة). مستوى المخاطرة الذى يمكن التعرض له الذى يتناسب عامة مع معدل العائد. سياسات التمويل الاحتياطى: يتضح من خلال السياسات التى يوافق عليها مجلس الإدارة أحد أهداف الجمعية العامة التى تقضى بضرورة الاحتفاظ بالتمويل الاحتياطى الذى يمكن أن يتكون من : السيولة النقدية الزائد عن احتياجات التشغيل (أو باقى الحساب فى نهاية العام). حقوق الملكية فى الأصول (فى حالة امتلاك الجمعية لمبنى المقر). تتراوح قيمة التمويل الاحتياطى الذى تستهدف الجمعية الوصول إليه بين 50% و 100% من إجمالى عائد التشغيل، وتلجأ بعض الجمعيات إلى تحديد جزءا من الاحتياطى يستخدم كتمويل للاستثمار الداخلى بحيث يكون مصدرا لتمويل المشروعات الجديدة المتوقع أن تحقق عائدا، كما يمكن أيضا أن نطلق على تمويل الاستثمار الداخلى التمويل الدوار نظرا لأن التمويل الذى يعود من خلال المشروعات الجديدة يعاد استخدامه فى مشروعات جديدة. أدوات التحليل المالى: 1)تتيح عملية تقييم كشوف الحسابات الفرصة لقياس الأداء طبقا لكل من: الموازنة. خطة الجمعية السنوية. لخطة الاستراتيجية طويلة المدى. 2)تكلفة وحدات الجمعية بالنسبة لنفس النشاط أو الخدمة فى الأعوام السابقة. تكلفة الوحدة فى الجمعيات الأخرى التى تمارس نفس النشاط أو تقدم نفس الخدمات. إجمالى العائد الذى يحققه كل فرد من أفراد طاقم العاملين. 3)إن نسبة التشغيل هى الجزء الموجه من الدخل أو النفقات نحو أحد البنود طبقا للموضوع (مثل الطباعة أو المرتبات..وهكذا) أو طبقا للوظيفة (مثل المطبوعات ..وهكذا) ويمكن أن نقول باختصار أن تحليل نسبة التشغيل يوضح المصادر التى تحصل منها الجمعية على الموارد والقنوات التى توجه إليها وذلك فى شكل نسبة مئوية، كما يمكن الاستعانة بتقرير نسبة التشغيل الخاص بالجمعية الأمريكية للعاملين التنفيذين بالجمعيات للحصول على البيانات المقارنة عن الجمعيات الأخرى مصنفة طبقا للنوع والحجم والموقع الجغرافى. التخطيط والإدارة المالية الاستراتيجية: تعد هذه النقطة جزءا مكملا لتخطيط البرامج والأنشطة الاستراتيجى طويل المدى. تعتبر من بين المسئوليات الهامة لكل من مديرى البرامج ومجلس الإدارة وفريق العاملين. يتحدد من خلال التخطيط حجم العائد والنفقات المتوقع بالنسبة للأولويات طويلة المدى مع التركيز على الاقتراحات التى تعتمد على التمويل الذاتى. تحدد مصادر جديدة تحقق العائدات بشكل مستقل عن العمليات الموجودة متضمنة التمويل الخارجى. تحدد البرامج والخدمات التى فقدت أهميتها حتى يمكن إفساح الطريق أمام الأنشطة الجديدة.   تتولى القيادات توفير الإطار اللازم للتخطيط المالى الاستراتيجى حيث لا يمكن النجاح فى وضع مثل هذا التخطيط بدون صياغة المهمة الصياغة الصحيحة الواضحة ورؤية المستقبل إلى جانب وجود مجموعة الأهداف العامة والمرحلية التى تدعمه حتى لا تصبح المهمة والرؤية مجرد آمال وأحلام. وفى ذلك يكون التخطيط الاستراتيجى بمثابة خريطة الطريق التى تتيح إمكانية تحقيق تلك الأحلام. د. مراقبة النفقات بإعتبارها أحد مصادر التمويل يتم الحصول على التمويل من خلال تقديم مقترحات المشروعات البسيطة وليس من خلال الإنفاق على أحد البنود مما يجعل من السيطرة على التكاليف أحد مصادر التمويل ونذكر فيما يلى بعض أساليب السيطرة على النفقات: 1)وضع جدول شامل يتضمن المرتبات موضحا حصة النفقات الخاصة بالمرتبات ونسبتها إلى باقى الموازنة. الإشراف على تكاليف الوحدة (مثل تكلفة الصفحة فى مجال المطبوعات وتكلفة أماكن المنشآت لكل قدم مربع وتكلفة البريد لكل قطعة). تحديد ومقارنة بدائل مصادر الإنتاج والعاملين والمنتجات والخدمات (مثل اللجوء إلى المصادر الخارجية). تطبيق أسلوب الاختبار "على أساس الصفر" (ويمكن توضيح هذا الأسلوب كما يلى: إذا كنا نبدأ من الصفر، هل سنعطى نفس الأهمية لأحد الجوانب ونقوم بالعمل فيما يختص بهذا الجانب بنفس الطريقة؟). تطبيق أسلوب الاختبار "على أساس القيمة المضافة" بمعنى هل توجد قيمة مضافة للعمل بالنسبة للنشاط مثلا إذا نظرنا من وجهة نظر الأعضاء (ونلاحظ هنا أن بعض اجتماعات اللجان تفتقر إلى النجاح فى تحقيق تلك النقطة). 2)هناك ثلاثة مجموعات يمكن أن تعكس الثقافة التى تراعى التكاليف وتهتم بها: المتطوعين: يمكن أن نذكر هنا مثالا يوضح هذه النقطة وهو انخفاض القيمة التى تصرف فى مقابل المصروفات اليومية بحيث تغطى الوجبات المقدمة للجان وخلال الاجتماعات. العاملين: يثبت تبنى العاملين للثقافة التى تراعى التكاليف من خلال طرح الأفكار التى تساعد على خفضها وذلك من جميع مستويات العاملين. الموردين: كما تعتبر الاقتراحات التى يتقدم بها الموردين فى مجال خفض التكلفة من أهم أسباب تحقيق ذلك على أن تلاقى تشجيعا من جانب العاملين. 3)يتطلب تطبيق هذا الأسلوب توجيه سؤالا إلى جميع المديرين ألا وهو" ما الذى تقترحه إذا طلب منك تخفيض 10% من ميزانيتك؟" كما يمكن أيضا تشجيع المديرين بتوضيح الهدف من السؤال بأن يتبعه سؤالا آخر يتيح الفرصة لهم للاستفادة من النسبة المخفضة كالآتى" ماذا تفعل إذا توفرت لديك 10% زيادة على الموازنة؟". 4)إن قرارات العاملين هى أحد الأساليب الشائعة فى مجال السيطرة على حجم التكاليف ومع ذلك فإن الاستعانة بأسلوب تلقى العروض بدلا من طرح المناقصات التى تهدف إلى الحصول على أفضل الأسعار المستقرة يحقق مبدأ فعالية التكلفة كما يساعد على النجاح فى التخطيط المالى على المدى الطويل. تحديد المتوقع: كما يفضل تحديد المواصفات والتوقعات بدقة ووضوح فى البداية مما يؤدى إلى تفادى ضياع المنتجات ووقوع الموردين فى الأخطاء. 2. تقييم قيمة رسوم العضوية: تعتبر رسوم العضوية المصدر الأول للعائد بالنسبة للعديد من الجمعيات حيث تحصل الجمعية من خلالها على الدعم المالى فيما يلى: زيادة حجم العضوية والحفاظ على الأعضاء الموجودين. الإدارة. البرامج والخدمات المجانية التى تقدم للأعضاء. إجمالى التكاليف بعد تحقيق العائد وذلك بالنسبة للأنشطة غير المجانية التكاليف غير المباشرة مثل المرتبات وإيجار المبانى. 1)تستخدم رسوم العضوية لسد نفقات الإدارة وجذب العضويات الجديدة والحفاظ على الأعضاء الموجودين بالإضافة إلى التكاليف غير المباشرة. لا يجب النظر إلى رسوم العضوية على أنها دعما للبرامج والأنشطة التى تعتمد ماليا على رسوم المشاركين (تساعد رسوم العضوية فى توفير فرصة لاستفادة الأعضاء على ألا تتسبب فى خفض جزءا من تكلفة مشاركتهم فى هذه الفائدة). يجب أن تكون قيمة رسوم العضوية كافية لتغطية النفقات وتجنب حدوث عجزا ماليا بالإضافة إلى توفير هامش يكفى لتطوير البرامج الجديدة. 2)تعمل بعض الجمعيات بنظام مشترك فيما يختص برسوم العضوية حيث تفرض قيمة للشركات وأخرى للأفراد وتعمل على تطبيق الاثنين معا، على أن تتناسب القيمة المفروضة على الشركات مع إجمالى العائدات التى تحققها تلك الشركة على أن تسمح للعاملين بتلك الشركات بالانضمام للعضوية بصفة فردية فى مقابل رسوما قليلة تحدد بغرض تشجيع زيادة العضويات الفردية. 3) التخطيط الدقيق لها. توضيح الأسباب مسبقا للأعضاء وراء فرض الزيادة. تقسيم قيمة الزيادة على مرات متعددة بحيث تكون القيمة قليلة فى كل مرة على أن تتبع الجمعية فى ذلك جدولا موضوع مسبقا بدلا من فرض قيمة الزيادة كلها بدون تخطيط سابق مما قد يؤدى إلى حدوث أزمة شديدة أو عجزا ماليا. من الأساليب غير الشائعة بين الجمعيات هو الاستفسار من الأعضاء حول إمكانية زيادة رسوم العضوية خاصة عندما يكون الهدف من ذلك توفير الدعم المالى اللازم للخدمات والأنشطة المطلوبة (يمكن شرح هذه النقطة كما يلى: هل أنت مستعد لدفع القيمة كذا فى مقابل كذا ؟). تاريخ حالة: أقدمت إحدى الجمعيات على توجيه السؤال المذكور سابقا وقد قامت بمضاعفة رسوم العضوية إلى ثلاثة أضعاف بعد مناقشات استمرت عاما كاملا ووافق الأعضاء بأغلبية الأصوات على تنفيذ الرؤية المطروحة ولكن حدثت خسارة طفيفة فى عدد الأعضاء. 3. فرض قيمة محددة مؤقتة : تقدم بعض الجمعيات التى تمثل إحدى الصناعات على فرض قيمة معينة بناء على تقييم وضع الشركات الأعضاء لاستفاء غرضا محددا، مثال على ذلك فى حالة مواجهة ممارسات غير عادلة من قبل إحدى الصناعات الأخرى مما يتطلب الدخول فى إجراءات قانونية مكلفة نيابة عن الأعضاء وتسمح القيمة التى تفرض لمرة واحدة فى مثل تلك الحالة باتخاذ الجمعية للإجراءات بدون فرض زيادة على الرسوم الدائمة. 4. الحصول على الموارد المالية من خلال التسعير الملائم: 1)تتبع بعض الجمعيات أسلوبا يفرض عليها وضع البرامج وتوفير الخدمات بأقل الأسعار الممكنة إلى الأعضاء، وبناء عليه تلجأ تلك الجمعيات إلى فرض زيادات فى رسوم العضوية بدون تخطيط سابق بالإضافة إلى المعاناة من العجز المالى وعدم قدرة الأنشطة على تحقيق التمويل الذاتى وذلك على عكس الجمعيات الأخرى التى تتبع فلسفة أخرى كما يلى: تتيح رسوم العضوية الفرصة للاستفادة من الخدمات والبرامج فى حين تساعد تكاليف الحصول على تلك البرامج والخدمات على تغطية تكاليف الحصول عليها. يمكن أن نصف تلك الجمعيات بأنها ذات طابع عملى وذلك نظرا لأن السؤال الهام الذى تطرحه الجمعية فى تلك الحالة لا يكون " من أين يمكن الحصول على التمويل اللازم لنبدأ البرنامج من خلال رسوم العضوية؟" بل يكون "هل البرنامج المقترح قيما بالدرجة التى تدفع الأعضاء لسداد قيمة اشتراك كافية لتغطية نفقات البرنامج؟". 2)تنجح البرامج والأنشطة فى تحقيق التمويل الذاتى فقط عندما تغطى رسوم الاشتراك فى البرامج والدخل الذى يتحقق منها إجمالى التكاليف. تتضمن التكلفة الفعلية ما يلى: التكاليف المباشرة زائد قيمة مرتبات العاملين والمزايا المالية الأخرى نسبة إلى الوقت المحدد والتكاليف الإدارية غير المباشرة التى تتضمن مقر العمل والاحتياجات والمعدات. وعندما يكون العائد مساويا للتكلفة الفعلية يكون النشاط قد حقق نقطة التعادل. 3)ما هى تكلفة إنتاج نفس المنتج أو تقديم نفس الخدمة أو النشاط فى الجمعيات الأخرى على أن يكون ذلك مقارنة بالتكلفة الفعلية؟ 4) هل يجب فرض رسوما مقابل الحصول على المعلومات من خلال القنوات الالكترونية بحيث تغطى جزئيا على الأقل تكاليف تشغيل الخدمة؟ تتيح العديد من الجمعيات إمكانية الحصول على خدمات تلك المعلومات مجانيا على أنها جزءا من المزايا المدرجة فى رسوم العضوية. هل يعتبر هذا الاتجاه خطأ على المدى البعيد؟ هل يجب أن تدعم رسوم العضوية الحصول على الخدمات؟ 5. تطوير مصادر أخرى للحصول على الدخل: 1) 2) 3)بيع المنتجات أو الخدمات خارج نطاق الأعضاء أو المجتمع المستفيد من خدمات الجمعية أو فى السوق الدولى. (يجب اتباع قاعدة تقضى ببيع المنتجات والخدمات لغير الأعضاء بأسعار أعلى مما تقدم به للأعضاء ولذلك فإنه يتم التسعير على أساس  التكلفة الفعلية بالنسبة للأعضاء أما لغير الأعضاء فهو التكلفة الفعلية بالإضافة إلى هامش الربح المناسب). إعارة الخبراء من العاملين للعمل من خلال تعاقدات مع الجمعيات الأخرى على أساس العمل نصف الوقت فى مقابل قيمة تضاف على تكلفة المرتبات. ه. المراقبة المالية الصحيحة وسياسات مجالس الإدارة مسئوليات مجلس الإدارة: إعتماد الموازنة السنوية. إعتماد تقرير مراجع الحسابات (واتخاذ الإجراءات اللازمة تجاه المشاكل عند الضرورة). مراجعة واعتماد سياسات الاستثمار والاحتياطى والسياسات المالية الأخرى. مراقبة الأداء المالى وذلك من خلال مراجعة الت